روش مدیریتی 2M

تالیف : مهندس مهدی اسمعیلی عراقی

مهندس-مهدی-اسمعیلی-عراقی

اهرام ثلاثه نمادی از فرعونیت و مظهری از طاغوت زمانه خود بوده‌اند.اما هر چه بوده و به جا مانده، چیزی را در زمان‌های بعد از خود نیز جاری ساخته‌اند، كه از خوی و خصلت فرعونیان است.

نمی‌دانم از چه زمانی واژه فرعون به رئیس تبدیل شد و اساسا چه رابطه‌ای بین این دو كلمه وجود دارد، اما مسلما رئیس معرب فرعون نیست، هر چند هر دو واژه عربی هستند. اگر این معما كشف شود، یک معمای دیگر باقی می‌ماند و آن اینكه چرا هیچ فرعونی تا كنون هرمش را وارونه نساخته ‌است. و همه بالاتفاق قاعده‌اش را بر زمین نهاده‌اند.

به نظر می‌رسد، گذشت زمان یك تغییر اساسی در استفاده از هرم ایجاد كرده‌باشد. زیرا هیچ فرعونی در راس هرمش نمی‌نشسته است، اما رئیس‌ها خودشان را درست در نوك هرم‌هایی سازمانی که ترسیم می‌کنند قرار می‌دهند، با وجودیكه به نظر می‌رسد جای خیلی راحتی هم برای نشستن نیست. خلاصه اینکه رابطه هرم و فرعون آنچنان به هم پیوند خورده‌است، كه جدا سازی آن دو از یكدیگر حتی در تصور هم نمی‌گنجد. هر فرعونی هرمی بپا خواهد كرد و هر جا هرمی‌دیده شود، حتما فرعونی آن را ساخته است، حتی اگر آن هرم از نوع سازمانی باشد.

اینكه چرا این هرم‌های سازمانی تا به این اندازه مقبول روسای سنتی است، شاید بتواند موضوع تحقیق و پژوهشی دامنه دار در حوزه علوم اجتماعی و یا مدیریتی قرار گیرد.

ساختار سازمانی، یكی از اولین چیزهایی است كه توجه هر مدیر تازه وارد به سازمان را به خود جلب می‌نماید. اعمال سلیقه و تغییر در آن معمولا از اولین تحولاتی است كه مدیران خواهان انجام آن هستند. توگویی راز تمام ناكامی‌های مدیر قبلی، در همین هرم نهفته‌است. البته همیشه هرم‌ها در قسمت‌های تحتانی پر رمز و راز بوده‌اند ولی این دسته از مدیران گنج‌ها و رازهای آن را در بخش فوقانی آن جستجو می‌کنند.

در سال‌های اخیر، قصه‌های طنز گونه‌ای از ساختارهای غیر هرمی و تخت بر سر زبان‌ها افتاد‌ه‌است‌‌ و یا در پاره‌ای از كتابها نوشته‌اند كه به دلیل غیر عقلایی بودن آنها بهتر است مورد توجه قرار نگیرد. آخر اگر رئیس در جایی غیر از آن بالا بنشیند، چگونه فرمان براند.

از شوخی كه بگذریم، این كه بالاخره یك نفر باید حرف آخر را بزند آنچنان جذمیت یافته كه گویی بقای سازمان‌ها بدون چنین پدیده‌ای، همچون كائنات در عدم وحدت خالق، به گسیختی و واگرایی دچار می‌شود.

مدیران و سرمایه‌گذاران، هرگز نمی‌توانند، یا نباید خود را خالق و یا مالك سازمان‌ها بنامند‌‌ و تنها جایی در آن بالا برای خود متصور باشند و بس. چارلز هندی در روح تشنه می‌نویسد، «اگر ما مالك چیزی باشیم باید بتوانیم هر گاه كه بخواهیم خود را از دست آن برهانیم و حتی نابودش كنیم. به همین دلیل است كه امروزه نمی‌توان پنداشت كه مرد مالك همسر باشد، چیزی كه هنوز برخی مایل بدان هستند. شاید در هزاره نو، اندیشه مالكیت شركت‌ها نیز به همین صورت درآید، هر چند كه بسیاری خواهان آن نباشند.» درست است که می‌توان سازمان را به نامی حقیقی ثبت کرد لاکن تقریبا تمام اجزای آن باید تابع رژیم‌های حقوقی از نوع ملی و بین‌المللی کار کنند. نمی‌توان به هر طریق دلخواه آن را اداره کرد، حقوق کارکنان و نحوه واگذاری کار تابع مقررات بیرونی است، برای مصرف منابع نظیر هوا و انرژی دست باز نیست، مدیریت پسماند توسط دیگران نظاره می‌شود، کیفیت کالای ساخته شده باید با استاندارهای خارجی تطابق داشته باشد و در سود و درآمد سازمان دیگران شریک هستند که در قالب مالیات و عوارض سهم الشرکه خود را دریافت می‌کنند. بنابراین چارلز هندی حرف ناروایی نگفته است.

 افرادی كه در سازمان‌ها كار می‌كنند، حاضر نیستند، نقش انسان‌های دست پایین و كم اهمیت را بازی كنند. اگر هنوز هم در قالب هرم سازمانی مجبورشان که عناوین پایین دستی سازمان را بپذیرند، تناقضی در کار نیست فراعنه هم قرن‌ها این چنین کردند ولی بلاخره از بین رفتند نه با زلزله و قهر طبیعت که بدست همان بردگان. اگر مشتری آنقدر اهمیت دارد كه علت وجودی كسب و كار شناخته می‌شود، پس آنان که کالا و خدمات برای مشتری تولید می‌کنند و نیز بازاریابان و آن‌‌هایی كه با مشتری سر و كار دارند باید مهمترین افراد سازمان تلقی شوند. آنان این را كه در پایین دست چارت‌های سازمانی جا داده ‌شوند را نوعی بی احترامی به خود تلقی می‌كنند. هندی چند سطر پایین تر از مطلب فوق می‌نویسد، «افراد هوشمند دوست ندارند كه منابع انسانی باشند یا مدیریت شوند. بیشتر دوست دارند كه توسط همتایان مورد احترام و پذیرفته شده، رهبری گردند. یك ستاره هنری یا هنرپیشه را منبع خطاب كنید و واكنش او را بنگرید. رفتارتان از دید وی مؤدبانه نخواهد بود.»

اگر فراعنه در گذشته‌های دور پذیرفته می‌شده‌اند، خوانین و فئودال‌ها از خیلی بالاتر با رعایا سخن می‌گفتند، یا وجود رئیس با آن همه دبدبه و كبكبه در سازمان‌ها تا همین اواخر تحمل می‌شده ‌است، شرایطی كاملا اقتضایی بر آن زمانها حاكم بوده است حالا دنیا عوض شده است. اكنون زمزمه‌هایی به گوش می‌رسد كه دیگر این وضع برای انسانها و افرادی كه در موسسات كار می‌كنند، قابل تحمل نیست. و آن‌ را خلاف مراودات انسانی می‌شمرند. از جنبه‌های انسانی آنان هیچ چیزی كمتر از آن بالا دستی‌ها برای خود قائل نیستند و با وجود پذیرش درآمدهای نابرابر، رفتاری اخلاقی و اجتماعی كاملا برابری را مطالبه می‌کنند.

روش-مدیریتی-2M

حتی در داخل گروه‌های كاری نیز شكلی از هرم توافقی، مشاهده می‌گردد. یك نفر در راس و چند نفر در قاعده به صورت عادت پذیرفته شده و مدل دیگری در ذهن‌ها نمی‌گنجد.

مدیران در اعلا ترین وجه خود به رهبر تبدیل می‌شوند و یا دوست دارند که رهبر تلقی شوند ولی باز هم حاضر نیستند که از قهرمان‌بازی‌های یک تنه دست بردارند، و معلوم نیست چرا می‌خواهند، همه اجزا برگرد وجود‌‌ و بر اساس اراده ایشان به گردش در آیند.

اگر خداوند از چنین صفتی برخوردار است، به دلیل بی نیازی وی از همه چیز و همه كس است. در حالیكه در سازمانها مدیران به نیروی كار خود نیازمند و وابسته هستند. اینكه چه توهمی رؤسای سازمانها را به خودپنداری در جایگاه مدیریت كائنات کرده، جای بررسی بیشتری دارد.

حتی اینكه انسان می‌خواهد خود را بجای خدا در سازمان قرار دهد شائبه‌ای از شرك را تداعی می‌كند. خدا مالك همه چیز است در حالیكه صاحبان حداكثر مالك موقت دارایی‌های خود بوده و حتی مالك نیروی كارسازمان خود نیستند.

نگرش‌های دیگری نظیر برنامه ریزی تعاملی یا از پائین به بالا هم در چیدن صندلی رئیسان و مرئوسان تغییری ایجاد نكرد‌ه‌است.

باید بخاطر بسپاریم كه طبیعت ذهن تنبل و خطا پذیر است. و خدا نكند كه از قبل چیزی را دیده، شنیده یا حس كرده باشد كه در آن صورت همه تمایلش به تطبیق با آن مفروضات است.

بعید نیست كه در زمینه سازماندهی نیز، اذهان به درون چنین چاله‌ای سقوط كرده باشد و به سختی بتواند به چیزی جز آنچه از قعر چنین چاله گودی قابل رویت است تن دهد.

اینكه یك نفر باید حرف آخر را بزند به معنی آن نیست كه همواره یك نفر باید رئیس چند نفر باشد. آیا نمی‌توان تصور كرد كه چند  رئیس بر یك نفر ریاست کنند، یا اصلا رئیس وجود نداشته باشد. یا در زمانی ظاهر و زمانی دیگر حضور نداشته باشد ؛ از سر راه مردم كنار رود، اجازه دهد، آنها به كارشان برسند!

من به خوبی می‌دانم كه پیروان نظریه وحدت مدیریت و رهبری،  به سرعت برای ادعای فوق پاسخ دندان شكنی تهیه می كنند. اما به نظر می رسد که نتایجی كه تحمل عدم قطعیت در این مسئله به ارمغان می‌آورد ؛ ارزش آنرا دارد كه مورد آزمایش یا سعی و خطا و مطالعات علمی قرار داده شود.

ساختارهای غیر هرمی، تخت و یا گروهی تغییرات مهمی در نگرش‌های درون سازمانی ایجاد كرده‌اند. آن‌ها پارادیم رئیس یک تنه را شكسته‌اند، ولی هنوز نتوانسته‌اند به ذهنیت یك شغل مدیریتی – یك نفر، خدشه وارد سازند.

با مطالعه كتاب مدیریت و رهبری متوجه شدم، در راس بسیار ی از سازمانهای موفق جهان دو یا چند مدیر همطراز قرار گرفته‌اند. در این کتاب شركت نورداستروم، زیراكس، هوندا، آی بی ام، كوكاكولا و بسیاری دیگر، به عنوان نمونه‌های موفقیت این رویكرد معرفی ‌شده بودند

پس از آن بود كه موضوع را با همكاران در میان گذاشتم، آنها نا باورانه و به سختی پذیرفتند كه این الگو را با نام توافقی 2M پیاده كنیم. بخش مدیریت فنی، به دلیل اینكه دو نفر با خصوصیات قابل قبول با این بخش را در اختیار داشتیم بعنوان اولین آزمایشگاه این نظریه در نظر گرفته شد.

قرار شد دو نفری كه همزمان سمت معاونت فنی را عهده دار می‌گرداند، هفته‌ای یك جلسه صرفا به نتایج و راهكارهای مربوط به 2M پرداخته و آن را مستند كنند. غافل از اینكه یكی از  M ‌ها هیچ اعتقادی به مسئله نداشته و صرفا به خاطر رو در بایستی پذیرفته بود و هم او بود كه چندی بعد شركت را ترك كرد.

واقعیت این بود كه در سطح مدیر عاملی، از همان ابتدای ورود آقای مهندس غلامی كه با او دوستی دیرینه‌ای داشتم، این روش مورد آزمایش قرار گرفته‌بود و عملا شركت تولیپرس در تمام این مدت با دو مدیر عامل اداره شد. این مسئله رسما به اطلاع همه رسیده بود.

چند ماه بعد در بخش سرپرستی تولید، مسئله را مجددا تجربه كردیم. وحشت عجیبی سراپای سرپرستان قدیمی را فراگرفت. چون آنها ابتدا تصور می‌كردند كه این یك اقدام زیركانه برای حذف ایشان است. هر چند كه در یك جلسه چند ساعته با حضور سرپرستان همه مزایا و معایب این روش را تشریح كردم. علیرغم همكاری نه چندان قابل قبول ایشان، در عمل نتایج بسیار مثبتی از این اقدام بدست آوردیم. اندكی بعد معاونت اداری و تولید هم 2M شدند.

كلمه 2M یك واژه من درآوردی است و مثلا به معنی دو مدیر است ولی خیلی زود به واژه مصطلحی در تولیپرس تبدیل شد. ثانیا گفتنی است كه موفقیت این طرح بستگی زیادی به باور و قبول كسانی دارد كه قرار است به صورت 2M با هم كار كنند.

بعضی از مشاغل در پاره‌ای از سازمانها آنقدر بزرگ و پیچیده هستند كه به ندرت بتوان فرد واحدی را برای اداره آن پیدا كرد. مثلا در بخش فنی كارخانه‌ای بزرگ ، شامل واحدهای طراحی، برنامه ریزی تعمیرات، مكانیك، برق، الكترونیك، تاسیسات و ساختمانی می‌گردد.كه حتی اگر فردی با آگاهی نسبی از همه این تخصص‌ها پیدا شود، وقت رسیدگی به همه این امور را ندارد. اما اگر دو یا چند نفر حاضر شوند در یك تیم و به صورت برابر، این واحد را اداره كنند، امیدهای زیادی به افزایش كارایی و اثر بخشی این حوزه می‌توان داشت.

بازنشستگی و ترك سازمان، سرپرستان و مدیران، بسیاری از سازمان‌ها را با خلا مدیریت مواجه می‌سازد، در حالیكه اگر تیم‌های دو یا چند نفره این مشاغل را اداره كنند، كمترین لطمه در چنین مواقعی متوجه سازمان خواهد شد‌‌ و فرصت‌های ذیقیمتی را برای انتقال تجربیات به افراد دیگر فراهم می‌كند. با استفاده از این شیوه و انتخاب یك مهندس در كنار سرپرست تجربی می‌توان، پستهایی را كه افراد كم سواد ولی با تجربه اداره می‌كنند، غنی ساخت. از طرف دیگر می‌توان در پستهایی كه افراد با سوادی شاغل هستند، افراد با تجربه و لایق را ارتقا داد و به این ترتیب فرصت ارتقا را برای كارگران خلاق و علاقه‌مند، ولی فاقد مدرك دانشگاهی باز گذاشت.

در حالیكه بدون این روش چنین افرادی باید برای همیشه توقع دستیابی به این مشاغل را از سر بیرون كنند. چه موافق باشیم و چه نباشیم، با عرضه بیشتر نیروی كار تحصیل كرده دانشگاهی در بازار كار، مشاغل سرپرستی و مدیریت در آینده به چنین افرادی سپرده خواهد شد. جو و غوغای مخالفین مدرك گرایی هم نمی‌تواند، مانعی در سر راه این روند قرار دهد. اما فرصتی فراهم می‌سازد تا افراد با تجربه در کنار مدیران علمی در قالب 2M حضور داشته باشند.همچنین تازه واردین به صنعت با اعتماد به نفس بیشتری بكار خواهند پرداخت زیرا همتایی (بچه ها به شوخی به این همتا “قل” می‌گفتند) در كنار خود دارند كه خلاهای تجربی را برایشان پر می‌کنند.

اختلاف سلیقه و نظرات همتایان، در صورت آموزش‌های كار گروهی، می‌تواند بركاتی برای سازمان داشته باشد. از طرفی پاره‌ای از مشاغل نظیر سرپرستی كارگاه‌ها از دو بخش متفاوت سرپرستی نیروی انسانی و راهبردهای فنی و عملیاتی تشكیل شد‌ه‌است. كه رسیدگی به یكی از آنها معمولا غفلت از دیگری را به دنبال دارد. مشاغلی اینچنین با 2M بسیار بهتر از گذشته اداره خواهد شد.

در پاره‌ای موارد افرادی پست‌هایی را اداره می‌كنند كه به واقع فاقد صلاحیت‌های لازم برای انجام آن هستند كه برداشتن یا جابجایی آنها ممكن و یا به صلاح نمی‌باشد. مثل اینکه روحیه قدیمی‌ها لطمه بخورد. در این مواقع 2M فرشته نجات است.

با این همه، آموزش مدیران و توجیه ایشان برای پذیرش 2M حوصله و شكیبایی زیادی می‌طلبد. آدم‌های پر مدعا، مستبد، خود خواه و یكدنده، براحتی پذیرای چنین تصمیمی نخواهند شد. و كسی را به منطقه امن خود راه نخواهند داد. مگر اینكه در یك فضای مشاركتی، به منافع سازمان، بیش از هر چیز دیگری اندیشیده شود. كسانیكه تا كنون پرواز غازهای آسمان واحد خود را به نمایشی از دلسوزی، خلاقیت، تلاش‌‌ و نبوغ خود تبدیل می‌كرده‌اند و در قبال آن همچون دلفین‌های استخر‌های نمایش، ماهی طلب می‌كرده‌اند، اینك از بیم از دست رفتن چنین قلمرویی، بزرگترین سنگ‌ها را بر سر راه قرار خواهند داد.

بی شک این روش در ابتدا موجب افزایش هزینه‌های حقوق ودستمزد خواهد شد. اما افزایش كیفیت تصمیم گیری و عملیات، كاهش هزینه‌ دوباره كاری‌ها کاهش هزینه آموزش، وجود نیروهای آموزش دیده برای توسعه و جایگزینی، قدرتمندی تیم مدیریت، پایداری سازمان در هنگام جذب مدیران توسط رقبا و … را اگر به کمیت مالی تبدیل کنیم مشخص خواهد شد که منافع دراز مدت آن به مراتب از هزینه‌های آن پیشی می‌گیرد.

همان‌گونه كه قبلا اشاره كردم، من خود در تولیپرس همواره به عنوان یك M از 2M در سمت مدیرعامل كار كردم. درست است كه به دلایل حقوقی در ایران، شركتها رسما نمی‌توانند دو مدیرعامل داشته باشند، ولی بصورت غیر رسمی مهندس غلامی قائم مقام مدیرعامل، حتی در این اواخر با دعوت از آقای سلطان محمدی مدیرعامل سابق شركت راكتورساز، به شكل 3M شركت را اداره كرد‌ه‌ایم. امروز ادعا می‌كنم كه هیچیك از تصمیمات به اجرا گذاشته شده به تنهایی اتخاذ نشد‌ه‌است. بلكه 2 یا 3 مدیر من جمله من، اتخاذ كننده آن بوده‌ایم. البته ممكن است اشتباهات ناخواسته‌ای در این میان از طرفین سر زند، اما اشتباهات مدیریت سنتی بسیار بیشتر است.

همانطور كه مشاهده می‌شود، روش «چند مدیری» امكان گردآوری مدیران عامل سه شركت سابق تیزرو، راكتورساز و كنتورسازی را در یك شركت فراهم كرد. گویا در آلمان و دیگر كشورها، رسما می‌توان یك شركت را با چند مدیرعامل به ثبت رسانیده و اداره كرد. خوشبختانه فاصله جغرافیایی نظیر کارخانه و دفتر مرکزی با استفاده از ابزارهای ارتباطی مدرن و گزارشات روزانه مشكلی در فرایند تصمیم گیری این مدیران ایجاد نمی‌كند.

تفوق طلبی، تمامیت طلبی، انحصار طلبی در اطلاعات و فقدان گفتمان، بزرگترین موانع جدی «چند مدیری» هستند. در مقابل، عنصر پیشبرد طرح 2M رفاقت، همدلی و مسئولیت پذیری است. با این توضیح كه همدلی به مفهوم یك صدایی نبوده، بلكه قابلیت مدیریت بر خود و سازمان در یك فضای چند صدایی است.

جان پی كاتر در كتاب با شتاب به پیش، گام دوم از مراحل هشت‌گانه ایجاد دگرگونی در سازمان‌ها را تشكیل ائتلاف قدرتمند می‌داند، «غالبا گفته می‌شود كه وقوع یك دگرگونی اساسی غیر ممكن است، مگر اینكه سازمان، حامی فعال و جدی این فرایند باشد. در دگرگونی‌های موفق، رئیس هیأت مدیره یا مدیر عامل یا مدیر كل بخش، بعلاوه پنج یا پانزده یا پنجاه نفر دیگر گرد هم می‌آیند‌‌ و تعهدی جمعی‌‌ و وفاقی مشترك را برای ارائه عملكردی عالی در فرایند نوسازی، بوجود می‌آورند.»

علیرغم آنچه گفته شد 2M به توجه و تمرین نیاز دارد. مناسبات و روابط آن باید مورد تدقیق و تحقیق قرار گیرد و روش‌های اجرایی آن تدوین شود.

اگر دانشگاه‌ها برای این روش‌ها اصالتی قائل شده و به آن اهمیت دهند، این موضوع می‌تواند، زمینه پژوهش خوبی باشد. نه از آن نظر كه 2M حرف نو ظهوری است، حد اقل این مقوله در بالا دست‌ پاره‌ای از سازمان‌ها با عنوان Co leadership از مدتها قبل مطرح بوده‌است، بلكه از آن جهت كه امكان استفاده از آن با توجه به ضعف در دستیابی به اجماع نظر در ایران، فراهم شده و نتیجه، قابل انتقال و الگو برداری گردد.

نظرات کاربران

اولین نفری باشید که دیدگاهی را ارسال می کنید برای “روش مدیریتی 2M”

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد.

کلیه حقوق مادی و معنوی این سایت متعلق به شرکت نفیس نخ است.
مشاوره رایگان

نیاز به مشاوره در مورد نخ دارید؟

شماره تماس خود را وارد کنید و همکاران ما در اسرع وقت با شما تماس خواهند گرفت