نقش راهبرد نوآوری باز در توسعه محصولات جدید شرکت­های کوچک و متوسط

The Role of Open Innovation Strategy in developing new products of small and medium -sized companies

تنظیم: پری ناز عرب زاده؛ دانشجوی دکتری استراتژی صنعتی، دانشگاه آزاد قزوین

 

چکیده

پیچیدگی روزافزون محصولات، تغییر سریع تقاضاهای بازار و فشارهای فزاینده گروه¬های مختلف، روندهایی است که شرکت¬ها را ملزم به اعمال شیوه¬های جدید رقابت پذیری می¬کنند. جستجوی اطلاعات خارجی و ادغام آن در زمینه نوآوری، روشی است که می¬تواند به موفقیت بیشتر رقابت پذیری و توسعه محصولات جدید منجر شود. امروزه سازمان های نوآور قادرند با بهبود روابط مدیریتی، اثربخشی و کارایی خود را بهینه کرده، با استفاده از استراتژی نوآوری فرصت های جدید را کشف و از آن استفاده کنند. بسیاری از محققان معتقدند نوآوری به عنوان یک اصل حیاتی برای سازمان‌ها قلمداد می‌شود و سازمان¬ها باید ضمن استفاده از منابع دانش موجود داخلی برای نوآورتر بودن، منابع دانش خارجی را نیز در برنامه های خود بگنجانند که از آن به عنوان نوآوری باز یاد می شود. نوآوری باز یک پارادایم و چارچوب شناختی جدید برای برای درآمدزائی فرآیندها و نوآوری محصولات از طریق استفاده هدفمند از ورود و خروج دانش است. نوآوری باز شامل شناسایی، گزینش، استفاده و درونی سازی ایده های بدیعی است که از محیط خارجی به شرکت سرازیر می¬شوند و همچنین شامل تجاری سازی ایده های توسعه یافته داخلی به محیط خارجی شرکت ها است. این تحقیق که با رویکرد مروری انجام شده است؛ نشان می دهد که راهبرد نوآوری باز با در نظر گرفتن اطلاعات و ایده های برون سازمانی می تواند برای توسعه محصولات جدید در شرکت¬های کوچک و متوسط بسیار مفید باشد؛ بنابراین مدیران این شرکت ها باید نسبت به پیاده سازی و استقرار نوآوری باز و ایجاد فرهنگ نوآور برای تبادل ایده های سازنده تلاش کنند تا فرایند توسعه محصولات جدید با موفقیت طی شود.

واژگان كليدي: نوآوری باز، توسعه محصول جدید، شرکت­های کوچک و متوسط.

مقدمه

اهمیت روزافزون شرکتهای کوچک و متوسط برای رفاه و رشد اقتصاد، توجه بسیاری از دانشمندان را به خود جلب کرده است (چاوز و هرناندز، 2018). چراکه افزایش رقابت، تغییر و عدم اطمینان در بسیاری از بازارها فشار عظیمی را بر شرکت ها وارد کرده است (کوپر، 2019). مسئله دیگر در شرایط تجاری امروز، کوتاه شدن چرخه عمر محصولات است (دلشاب و همکاران، 2022). بر این اساس، سودهای آتی حاصل از محصولات فعلی نامشخص است و کسب وکارها باید به طور مداوم محصولات جدید را در دستور کار خود قرار دهند (پرابو و همکاران، 2020). به طور گسترده ای پذیرفته شده که صرف نظر از اندازه بنگاه، شرکت ها باید به منظور پیشی گرفتن از رقبا، مرتباً محصولاتی با کیفیت برتر و خلاقانه تولید کنند (جنس و همکاران،2019)؛ بنابراین، نوآوری برای پایدار ماندن در رقابت امروز بازارها مهم است (سیکوندو و همکاران،2019). نوآوری به عنوان یک محصول یا خدمات جدید، یک فناوری جدید فرآیند تولید و یک ساختار جدید یا سیستم اداری تعریف شده است (ترویسه و همکاران،2021).

شرکتهای کوچک و متوسط که از نوآوری برخوردار هستند، میزان بهره وری و رشد بالاتری دارند و نسبت به همتایان خود که کمتر نوآور هستند، سودآوری بیشتری کسب میکنند (ماروسی و همکاران،2022). نوآوری یکی از راه های مهم برای رقابت در بازار است؛ زیرا منجر به کاهش هزینه و یا تمایز محصول می شود. شرکتهایی که به دنبال بهبود محصول و توسعه محصولات جدید نمی روند، در سطح بین المللی از رقابت باز می مانند و آسیب پذیرتر می شوند (راتر و همکاران،2019). علی رغم اینکه شرکتهای کوچک و متوسط به طور معمول با محدودیت منابع روبرو هستند (مورت و وراواردنا،2017)، اما آنها نوآوران موفق به حساب می آیند. با توجه به اینکه نوآوری باز برای موفقیت مالی و بقای شرکتهای کوچک و متوسط در بازارهای جهانی بسیار مهم است، مطالعه نقش نوآوری باز به موضوعی جالب برای توسعه محصول جدید تبدیل شده است (ژیائو و همکاران،2021).

توسعه محصول جدید در واقع شکل جدید و نوآوری شده و یا تغییر یافته از محصول پیشین یا موجود است و یا اینکه قبلاً به هیچ وجه مشابهی نداشته و به تازگی و اولین بار تولید می¬شود (بکر و ایوبه، 2018). متغیر بودن قوانین رقابتی در دنیای كسب و كار، فرایند ارائه محصول جدید به بازار را با اهمیت خاصی مواجه کرده است و اكثر سازمانها امروزه بیش از هر زمان دیگری دریافته اند كه صرفاً تكیه و اعتماد به اهرمهای رقابتی سنتی مثلِ افزایش كیفیت، كاهش هزینه و تمایز در ارائه محصولات كافی نیست و در عوض مفاهیمی مثل سرعت و انعطاف¬پذیری در رقابت نمود قابل توجهی پیدا كرده¬اند و گرایش به سمت ارائه محصولات جدید به بازار خود دلیل موجه این تغییر نگرش است (آرفی و همکاران، 2019). در این بین دانش تولید محصول جدید همیشه در اختیار شرکت ها نیست و باید از قابلیت های خارج از مرزهای سازمانی بهره برد که در قالب نوآوری باز مفهوم سازی میشود. نوآوری باز یک روند نوآوری جدید است که همکاری با افراد و سازمان های خارج از شرکت را ترویج می کند. نوآوری باز به معنی باز کردن روند نوآوری فراتر از مرزهای شرکت به منظور افزایش پتانسیل نوآوری از طریق استفاده استراتژیک از دانش برون سازمانی است. در تحقیق حاضر با مرور ادبیات نوآوری باز، نقش آن برای توسعه محصولات جدید در شرکت های کوچک و متوسط نمایان میشود تا فرایند تحقیق و توسعه شرکت ها در بافتار فرهنگی نواوری باز گسترش یابد.

مفهوم نوآوري باز

نوآوری کلمه ای است که به طور گسترده ای مورد استفاده قرار می گیرد و در اکثر موارد یک پاسخ به این سؤال است كه “شركت برای موفقیت به چه چیزی و چگونه نیاز دارد؟” (سیمی، 2019). این اصطلاح در طی چندین دهه با روش های مختلفی تعریف شده است و بسته به آن متغیر است(دی ملو و همکاران، 2021). موضوع مورد بحث در یک دیدگاه فنی تر، نوآوری به عنوان فعالیتهای فنی، طراحی، ساخت، مدیریت تجاری و بازاریابی یک فرآیند یا تجهیزات جدید (یا بهبود یافته) تعریف شده است (سلوکانو و همکاران،2019).

در اوایل قرن 21، چسبرو (2003) مفهوم نوآوری باز را برای کمک به سازوکارهای نوآوری از طریق جریان دانش ارائه داد(چسبرو، 2017). از آن زمان، بسیاری از محققان به ادبیات نوآوری باز کمک کرده و راه های بهبود نوآوری را از طریق ارتباطات بین شرکت ها و تلاش های مشترک بررسی کرده اند (گراندهی،2019). چسبرو و بوگرز (2014) نوآوری باز را به عنوان “یک فرایند نوآوری توزیع شده مبتنی بر جریان دانش مدیریت شده با هدف بهره مندی از ایده های خارج از مرزهای سازمانی” تعریف کردند (لیائو و لیو،2020). نوآوری باز یک روند نوآوری جدید است که بسیاری از شرکت های بزرگ در سراسر جهان اتخاذ می کنند(نقشبندی و کامل، 2017).

نوآوری باز یک مدل مدیریت کسب و کار برای نوآوری است که همکاری با افراد و سازمان های خارج از شرکت را ترویج می کند (پایان سانچز و همکاران،2021). نوآوری باز به معنی باز کردن روند نوآوری فراتر از مرزهای شرکت به منظور افزایش پتانسیل نوآوری خود را از طریق استفاده استراتژیک فعال از محیط زیست است؛ بنابراین نوآوری از طریق تعامل ایده های داخلی و خارجی، فناوری ها، فرایندها و کانال های فروش با هدف شرکت به توسعه محصولات نوآورانه امیدوار کننده است (سانترو و همکاران،2018). نوآوری باز، توصیف کننده جریان ورود و خروج دانش برای بهبود عملکرد نوآوری است، به طور گسترده ای به عنوان روشی مهم در مدیریت نوآوری شناخته می شود (رادزوزیچ و همکاران،2019). بر این اساس نوآوری باز به معنای ورود و خروج آزادانه و عامدانه دانش به داخل و خارج صنعت و برای سرعت بخشیدن به فرایند نوآوری است و فرض می شود که شرکت ها می توانند علاوه بر ایده های داخلی، از ایده های برون سازمانی نیز بهره مند شوند (رادزیون و بوگرز،2019). شکل (1) بیانگر نوآوری باز است.

جدول (1) دیدگاه های مختلف در مورد نوآوری باز را از منظر محققان و پژوهشگران خلاصه می کند.

 جدول (1): دیدگاه ها در تعریف نوآوری باز (گراندهی،2019؛ رادزوویچ و همکاران، 2019).

محققان / سال	تعریف نوآوری باز
چسبرو (2003)	استفاده از جریان دانش هدفمند (ورودی و خروجی) برای پیگیری سریع نوآوری داخلی
گاسمن و انکل (2004)	ترکیبی از فرایندهای اصلی، فرایند درون و فرایند درون به منظور آوردن دانش جدید و تجاری سازی دانش و نوآوری های داخلی برای سودآوری
چسبرو (2006)	فرایندهای نوآوری را به طرف ذینفعان خارجی باز کنید تا جریان دانش روان را ترویج دهید
وست و گالاگر (2006)	تشویق و کاوش منظم طیف وسیعی از منابع داخلی و خارجی برای فرصت های نوآوری، ادغام آگاهانه این اکتشاف با قابلیت ها و منابع شرکت و بهره برداری گسترده از آن فرصت ها از طریق چندین کانال
وان دور وراند و همکاران (2009)	دو نوع نوآوری باز وجود دارد، ورودی و خروجی. نوآوری باز ورودی شامل افتتاح فرایند نوآوری یک سازمان برای منبع دانش خارجی است. در حالی که فرآیندهای نوآوری خروجی، سازمان ها را قادر می سازد تا دانش خود را با دیگران به اشتراک بگذارند

 

باز بودن ​​در مقابل بسته بودن نوآوری

برای بهبود قابلیت های نوآوری، شرکت ها باید سرمایه گذاری های قابل توجهی در فعالیت های تحقیق و توسعه انجام دهند(آرفی و همکاران، 2019). با این حال، بازگشت فوری سرمایه گذاری در زمینه نوآوری وجود ندارد(نقشبندی و کامل، 2017). علاوه بر این، این سوال که چگونه سازمان ها می توانند سرمایه گذاری بر روی فعالیت های تحقیق و توسعه داخلی را به حداقل برسانند و قابلیت های نوآوری خود را با شبکه ها و اشتراک منابع بهبود دهند، هنوز بحث نشده است و برای مدتی بی پاسخ مانده است (گراندهی،2019).

شرکت ها از نوآوری برای تولید و اعمال دانش استفاده می کنند، محصولات و خدمات جدید، مدل های کسب و کار جدید را توسعه می دهند و در نهایت نتایج کسب و کار را به دست می آورند(سلوکانو و همکاران،2019). به طور سنتی، شرکت ها تنها با استفاده از منابع داخلی نوآورند(دی ملو و همکاران، 2021). دلایل اصلی تمرکز غیر تجاری جامعه علمی و نیاز آنها به حفاظت از دارایی های ارزشمند خود بود (لوپز و همکاران،2017). چنین شرکت هایی حجم منابع، تعداد پروژه ها و سرمایه گذاری های نوآوری را اولویت بندی کردند. در نتیجه، سازمان هایی که دارای مدل های نوآوری بسته هستند، گروه های تحقیقاتی بزرگ را تولید می کنند که بسیاری از دانش های داخلی را تولید می کنند. این سازمان ها معمولا عملکرد نوآوری را با استفاده از نسبت ها مانند درصد هزینه های تحقیق و توسعه اندازه گیری می کنند (سانترو و همکاران،2018). با این حال، شناخته شده است که این نسبت به تنهایی، حجم سرمایه گذاری پروژه را نشان می دهد، اما نتیجه واقعی کسب و کار را منعکس نمی کند. امروزه شرکت هایی که از مدل های نوآوری بسته استفاده می کنند معمولا مسائل زیر را تجربه می کنند: (لوپز و همکاران،2017).

• دانش داخلی تولید شده ناقص است. سهم منابع خارجی ضروری است زیرا تکنولوژی بسیار سریع در سطح جهانی رشد می کند.
• گاهی اوقات این دانش آن را به بازار عرضه نمی کند، زیرا دقیقا نیازهای بازار را برآورده نمی کند و یا خیلی طول می کشد. در حقیقت، هنگامی که نوآوری خیلی آهسته است، دانش منسوخ یا تغییر اولویت های کسب و کار می شود.
• اولویت این است که سالانه همان منابع و بودجه سال را حفظ کنید. علاوه بر این، نوآوری خارجی به عنوان یک رقیب دیده می شود (لوپز و همکاران،2017).

اهمیت نوآوری باز برای شرکت ها

فرآیند نوآوری شامل شناسایی، توسعه و آزمایش ایده های جدید است. به طور سنتی، فعالیت های نوآوری در داخل شرکت تنظیم و کنترل می شوند؛ مرزهای سازمانی با این حال، در دهه اخیر تغییر چشمگیری وجود داشته است که تأکید بیشتری بر ترجیحات مشتری، پیشرفت در فناوری و در دسترس بودن طیف گسترده ای از محصولات و خدمات دارد(دی ملو و همکاران، 2021). سازمانها برای دستیابی به دانش حیاتی که فعالیتهای بین تحقیقاتی را افزایش می دهد، به تعاملات بهتر با ذینفعان در یک اکوسیستم گسترده اعتماد بیشتری می کنند؛ این امر باعث اتخاذ گسترده تر مفهوم نوآوری باز شده است (گراندهی،2019). در سال های اخیر، شکل نوآوری بسته شده کمتر و کمتر اهمیت دارد. به گفته هنری چسبرو، عوامل زیر مسئول این توسعه هستند.(لوپز و همکاران،2017).

• در دسترس بودن و تحرک متخصصان بسیار واجد شرایط افزایش می یابد.
• در دسترس بودن سرمایه سرمایه گذاری افزایش می یابد.
• محیط نوآورانه یک شرکت فرصت های خارجی را برای نوآوری های بالقوه استفاده نمی کند.
• تعداد روزافزون مشتریان صالح و تامین کنندگان تخصصی در دسترس به عنوان شرکای همکاری.

بنابراین محیط نوآورانه یک شرکت به طور فزاینده ای مهم می شود و کیفیت و کمیت دانش خارجی به طور مداوم افزایش می یابد (لوپز و همکاران،2017). اگر چه اهمیت نوآوری باز در حال افزایش است، ممکن است یک شرکت برای ادامه به دنبال رویکرد نوآوری بسته یا ترکیبی از نوآوری باز و بسته باشد(پرابو و همکاران، 2020). این که آیا یک شرکت ترجیح می دهد نوآوری های باز یا بسته به عنوان بخشی از استراتژی نوآوری خود را به ویژه در سه عامل بستگی دارد: (آهن و همکاران،2016).

1. نوآوری پیچیده: اگر فناوری بسیار نزدیک باشند، نوآوری باز می تواند خطرات خاصی را حمل کند: عناصر نامناسب می توانند شامل آن باشند که به فرایند نوآوری آسیب برساند یا حتی تاثیر منفی بر کل محصول داشته باشد.
2. نوآوری منحصر به فرد: نوآوری بسته معمولا ترجیح داده می شود زمانی که یک نوآوری پیشرفت های تکنولوژیکی اساسی را تولید می کند که به شرکت یک مزیت غیر قابل قبول نسبت به رقبای خود می دهد؛ بنابراین نوآوری باز بهترین کار می کند که در آن نوآوری یک فرآیند مداوم است که در آن مزایا می تواند از طریق همکاری تولید شود.
3. رقابت شدید: در صنایع با رقابت شدید، نوآوری بسته معمولاً بهتر است برای بهره برداری از مزایای خود را برای شرکت خود مناسب است (آهن و همکاران،2016؛ دی ملو و همکاران، 2021).

انواع نوآوری باز

نوآوری و رقابت شرکتها می تواند از طریق جذب دانش جدید از منابع خارجی افزایش یابد، که ممکن است منجر به تسریع فعالیتهای نوآوری سازمان شود(ترویسه و همکاران،2021). اصطلاحات جدیدی مانند «نوآوری مشارکتی» و اخیراً «تأمین منابع مالی»، برای توضیح نوآوری باز مطرح است. چسبرو (2003) اصطلاح “نوآوری باز” را برای به دست آوردن مکانیسم های نوآوری پیشنهاد می کند که تعامل بین شرکت ها و همکاری متقابل سودمند با شرکت های خارجی را تسهیل می کند. متعاقباً، چسبرو (2006) استدلال کرد که مدلهای نوآوری باز اکتشاف دانش را تسهیل می کنند. دیدگاه های مشابهی توسط وست، ونهاوربکه و چسبرو (2006) به اشتراک گذاشته شد، که شواهدی را برای حمایت از اینکه جریان دانش هدفمند ممکن است فرصت هایی برای گسترش بازار ایجاد کند، جمع آوری کرد. جریانهای دانش هدفمندانه تلاشهای آگاهانه شرکتها برای اجازه دادن به جریانهای دانش دو طرفه است (چسبرو،2017).

نوآوری باز به شرکت ها کمک می کند تا نیازهای مشتریان را برآورده کنند و رقابت پذیری را در بازارها به ارمغان آورند (سینگ و همکاران،2019). فعالیت های نوآوری باز نه تنها شامل کاوش دانش خارجی و ترکیب آن با دانش داخلی است، بلکه اجازه می دهد دانش توسط سازمان های دیگر مورد بهره برداری قرار گیرد و ترکیب فرایندهای نوآوری باز ورودی و خروجی است(دلشاب و همکاران، 2022). دو نوع نوآوری باز وجود دارد: نوآوری باز، ورودی – نوآوری باز خروجی. نوآوری باز ورودی شامل باز کردن فرآیند نوآوری یک سازمان برای تأمین دانش خارجی است، در حالی که فرایندهای نوآوری ورودی، سازمان ها را قادر می سازد تا دانش خود را با دیگران به اشتراک بگذارند (از داخل). فعالیتهای نوآوری خروجی به صورت مزایای غیرپولی (بهبود)و همچنین منافع پولی (فروش حقوق مالکیت معنوی (IP)) اتفاق می افتد (پوپا و همکاران، 2017).

نوآوری باز ورودی:

نوآوری باز ورودی شامل یادگیری های اکتشافانه (پوپا و همکاران، 2017) برای کشف و به کسب اطلاعات و دانش جدید از منابع خارجی، یعنی موسسات تحقیقاتی، مشاوران، رقبا، سازمان های دولتی، تأمین کنندگان و مشتریان است (چنگ و شیو، 2015؛ پوپا و همکاران، 2017). نوآوری ورودی در مورد منابع و کسب تخصص از خارج از سازمان است و محیط خارجی را برای اطلاعات جدید برای شناسایی، انتخاب، استفاده و درونی کردن ایده ها اسکن می کند. نوآوری ورودی به اکتشاف و بهره برداری از منابع خارجی و دانش برای حمایت از تلاش های نوآوری داخلی با باز کردن فرآیندهای نوآوری سازمان به شرکت های دیگر اشاره دارد (گراندهی،2019). نوآوری باز ورودی به استفاده سازمان از دانش خارجی ذی نفعان، و سازمانهای تحقیقاتی برای نوآوری داخلی اشاره دارد. وان دو وراند و دیگران (2009) توضیح داد که این فرآیند خارج از سازمان است که اجازه دسترسی به دانش خارجی را می دهد که در داخل موجود نیست. در حقیقت، تحقیقات قابل توجهی در مورد بررسی مزایای دانش خارجی انجام شده است. دسترسی بهتر به منابع، رشد شرکت، بهبود عملکرد و دوام یک تجارت را در طولانی مدت تعیین می کند. دسترسی به منابع مکمل خارجی برای حفظ مزیت رقابتی ضروری است. دانش به دست آمده از منابع خارجی می تواند برای تلاش های نوآوری سازمان تعیین کننده باشد، اما این منابع، همانطور که توسط بارنی (1991) استدلال می شود، باید ارزشمند، نادر و غیرقابل تعویض باشند. نوآوری ورودی با شبکه های مشترک مرتبط است. شیوه های نوآوری ورودی سازمانها شامل جستجو و تأمین فناوریهای جدید و دانش خارجی برای بهبود فرایندها، محصولات و خدمات موجود است (گریمالدی و همکاران،2018). چسبرو (2003) توضیح می دهد که فعالیت های همکاری با ذینفعان از تلاش های سازمانی برای بهبود کیفیت محصولات و خدمات از طریق به اشتراک گذاری اطلاعات و منابع پشتیبانی می کند. یک مطالعه در مورد همکاری عمودی و افقی توسط نشان داد که همکاری منبع اصلی دانش در خارج از سازمان است، که می تواند برای نوآوری داخلی مورد استفاده قرار گیرد؛ بنابراین نوآوری ورودی، استفاده سازمان از دانش خارجی موجود از سوی همكاران، سازمان های تحقیقاتی را نشان می دهد، كه زمینه را برای نوآوری داخلی فراهم می كند (چاوز و هرناندز، 2018).

نوآوری باز خروجی

نوآوری باز خروجی با بهره گیری از ایده ها یا دانش داخلی از طریق صدور مجوز، ثبت اختراع یا قراردادهای مالکیت فکری مربوط می شود (سینگ و همکاران،2019). نوآوری خارجی، تجاری سازی هدفمند و ضبط ایده های توسعه یافته داخلی در محیط خارجی سازمان است. این ممکن است از طریق آشکار سازی انتخابی یک محصول باشد یا به طور انتخابی فروش تکنولوژی یا خدمات به مشتریان را با دیدگاه برای دریافت بازخورد. نوآوری خروجی به تجاری سازی نوآوری های داخلی و حقوق مالکیت معنوی اشاره دارد تا درآمد خود را برای نوآوری های داخلی با استفاده از فرایندها برای حمایت از جریان های دانش بیرونی تولید کند (گراندهی،2019). نوآوری باز خروجی به گسترش فرآیندهای نوآوری باز به خارج از سازمان با یک مولفه طولانی مدت از طریق تجاری سازی اختراعات داخلی اشاره دارد. چسبرو (2009) آن را به عنوان فرآیندی از درون تعریف کردند که بهره برداری از فناوری را به صورت اشتراک دانش یا تجاری سازی نوآوری ها ارتقا می دهد. مدل نوآوری باز نه تنها نوعی نوآوری داخلی را با وارد کردن ایده های جدید بلکه صادرات فن آوری های اختصاصی برای درآمدزایی را القا می کند. نوآوری خروجی مربوط به بهره برداری خارجی از دانش داخلی مانند حق ثبت اختراع یا منابع اصلی دانش که از طریق تجاری سازی و صدور مجوز است(دلشاب و همکاران، 2022). نوآوری خروجی شامل بهبود سود از طریق تجاری سازی دانش داخلی و ضرب این دانش با انتقال آن به محیط خارج است. فعالیت های نوآوری خروجی مکمل توسعه داخلی تلقی می شوند زیرا ثابت شده است که جریان دانش بیرونی بر عملکرد محصول تأثیر می گذارد و از پروژه های نوآوری داخلی پشتیبانی می کند(پوپا و همکاران، 2017). این بدان معنی است که بین توانایی های نوآوری خروجی و عملکرد نوآوری باز ارتباط زیادی وجود دارد. بر اساس بررسی ادبیات، این مطالعه نوآوری باز را به عنوان ترکیبی از جریان های هدفمند ورودی و خروجی برای پشتیبانی و تقویت تلاش های تحقیق و توسعه سازمان تعریف می کند.

عملکرد و اثربخشی نوآوری باز

“عملکرد نوآوری باز” نتیجه کارایی و اثربخشی فعالیت های نوآوری یک سازمان است؛ این یک مفهوم چند وجهی است، زیرا هم به کارآیی و هم موثر بودن مکانیسم های نوآوری نگاه می کند(چنگ و شیو، 2015؛ پوپا و همکاران، 2017). کارآیی نوآوری با بهبود فرآیند، محصول و خدمات حاصل از استفاده از منابع سازمانی با استفاده از ایده های منحصر به فرد مشخص می شود. در حالی که اثربخشی نوآوری به دستیابی به اهداف از طریق همسویی فرآیندهای نوآوری با اهداف سازمانی اشاره دارد. محققان تعاریف مختلفی را برای عملکرد نوآوری باز ارائه داده اند و از کارآیی و اثربخشی برای اندازه گیری آن استفاده کرده اند. به عنوان مثال، نیلی، گریگوری و پلاتس (1995) و حنیفه و همکاران (2017) هم از کارآیی و هم از اثربخشی استفاده کرد. در حالی که، زیزلاوسکی (2016) اثربخشی را به تنهایی برای اندازه گیری عملکرد نوآوری در نظر گرفت. اگرچه نوآوری ها برای رشد پایدار حیاتی تلقی می شوند (زیزلاوسکی؛ 2016)، اکثر سازمانها در اندازه گیری عملکرد نوآوری باز عقب مانده اند. مطالعات قبلی روش های اندازه گیری کارایی و اثربخشی نوآوری را از طریق شاخص های کلیدی عملکرد بررسی کرده است (زیزلاوسکی؛ 2016). استفاده از هر دو شاخص اقتصادی و غیر اقتصادی را پیشنهاد می کنند، جایی که شاخص های اقتصادی حاشیه سود، پس انداز هزینه و بازده سرمایه گذاری را نشان می دهند و شاخص های غیر اقتصادی به جنبه های کیفیت محصول، فرآیند و خدمات، رضایت مشتری و چابکی اشاره دارد. مطالعات قبلی برای اندازه گیری عملکرد نوآوری باز یا هر دو این شاخص ها را تصویب کرده بودند (کارول و همکاران،2017).

مطالعات مختلف هر دو کارایی و اثربخشی را برای اندازه گیری عملکرد نوآوری باز اتخاذ کرده اند. با این حال، در استفاده از هر دو کارآیی و اثربخشی به شدت در ادبیات بحث می شود. به عنوان مثال، کارول و دیگران (2017) و گائو و چو (2015) استدلال می کنند که رویکردهای قبلی ترکیب هر دو کارآیی و اثربخشی برای اندازه گیری عملکرد نوآوری باز ناکافی بود؛ زیرا در این مطالعات از شاخص های اقتصادی طولانی مدت مانند تعداد حق ثبت اختراع استفاده شده است، بدون توجه به اهمیت شاخص های غیر اقتصادی است. محققان دیگر استدلال می کنند که استفاده از شاخص های غیر اقتصادی برای اندازه گیری عملکرد نوآوری باز به ارزیابی سهم فرآیندهای مختلف تجاری کمک می کند. علاوه بر این، استفاده از شاخص های غیر اقتصادی می تواند به اندازه گیری کارایی و اثربخشی نوآوری ها از نظر بهبود فرآیند، محصول، خدمات و مالکیت معنوی کمک کند (گراندهی،2019).

قابلیت­های نواوری باز

مدل نوآوری باز اکنون در بخشهای مختلف به خوبی شناخته شده است. در حالی که چندین مطالعه در مورد مزایای نوآوری باز انجام شده است، مطالعات قبلی بیشتر بر برجسته سازی مزایای نوآوری باز در شرکت های بزرگتر متمرکز بود در حالی که، مطالعات اخیر چالش های مربوط به نوآوری بسته و باز را کشف کرده است. فلین و زنگر (2014) از مسئله نوآوری به عنوان واحد تجزیه و تحلیل برای مطالعه مدلهای مختلف حاکمیت در ارتباط با کانالهای ارتباطی در تبادل دانش، انواع مشوقها و ارزش بدست آمده از طریق نوآوری برای ایجاد چارچوبی برای مدیریت نوآوری استفاده کردند. آنها دریافتند که حاکمیت مطلوب نوآوری منوط به ماهیت مسئله نوآوری است که باید حل شود. اهمیت اتخاذ استراتژی های جستجو برای شناسایی منابع دانش خارجی را ارزیابی کردند. یافته های آنها نشان داد که استفاده از دانش خارجی در تحقیق و توسعه داخلی با تلاش های شرکت برای اتخاذ و اجرای استراتژی های جستجو مرتبط است. آپیو و همکاران (2017) اشاره می کند که جستجوی دانش در طول زمان ممکن است منجر به شناسایی دانش جدید شود. بدون شک، داستان های موفقیت مانند سیلیکون ولی علاقه گسترده تری را در بین سیاست گذاران ایجاد می کند، اما شرکت ها باید ضمن مقابله با مدل های نوآوری باز، آماده مقابله با چالش ها باشند (ناکاگاکی، ابر و فترهوف، 2018). این بدان دلیل است که تحول با تغییرات گسترده ای در فرایندهای سازمانی همراه است. اگرچه تشویق کارکنان برای مشارکت در فعالیت های نوآوری و امکان تعامل با ذینفعان خارجی می تواند به توسعه نوآوری ها و کشف راه های بازاریابی این نوآوری ها کمک کند، اما ممکن است شرکت ها مجبور به انجام این کار شوند؛ تغییرات مهمی مانند تعریف مجدد وظایف و مرزها برای تسهیل تعاملات با طرف های خارجی است (گراندهی،2019). قابلیت را می توان تلفیقی از دانش و مهارت، روتین­ها و فرآیندهای سازمانی و الزامات موردنیاز برای انجام اقدامات و تصمیمات تعریف کرد (دلاوری و صبحیه،1396). قابلیت نوآوری باز پیشنهاد می کند که سازمان ها باید از مدل نوآوری بسته سنتی دور شوند تا از دانش محیط برای حمایت از تلاشهای داخلی در زمینه نوآوری بهره مند شوند(آهن و همکاران،2016؛ دی ملو و همکاران، 2021).

• قابلیت های نوآوری باز از دیدگاه هنری چسبرو (2006): شامل برنامه ریزی محصول و فن آوری، شناخت بازار و پیش بینی نیازهای بازار، رصد فنآوری، مدیریت فکری، مدیریت دانش، شبکه سازی و مدیریت شبکه و دسترسی به دارایی­های مکمل (برند، تامین مالی، تجهیزات تولید، شبکه توزیع و غیره می شود.
• قابلیت های نوآوری باز از دیدگاه هافسبرینک (2010): شامل سه بعد اصلی شایستگی های سازمانی، آمادگی سازمانی، قابلیت های همکاری و ظرفیت جذب است.
• قابلیت های نوآوری باز از دیدگاه پیر بارباروکس (2011): شامل قابلیت های طراحی سازمان و ساختار سازمانی، مدیریت دانش، مدیریت تطبیقی و ظرفیت اجرای سیستم مشوق و انگیزهبخش و مکانیزم های مدیریت نظیر همکاری های رسمی و غیررسمی در درون این زمینه های پراکنده و انطباق مستمر آن ها همزمان با توسعه پروژه است (آهن و همکاران،2016؛ دی ملو و همکاران، 2021).

توسعه محصول جدید

برای درك بهتر اهداف سازمانها از فرایند توسعه محصول جدید، كافی است پاسخ­های مناسبی را برای این دو سوال كه: 1) چرا محصول را توسعه می دهیم؟ 2) چرا دنبال سرعت بخشیدن به این فرایند هستیم؟ (پرابوو و همکاران، 2019). هر محصول یا خدمتی كه در قالب روز و حال حاضر خود ارائه می­شود، خواه ناخواه پس از گذشت چرخه عمر خود از رده خارج می‌شود و این تكنولوژیهای جدیدتر هستند كه پاسخهای مناسبتر و شایسته­تری به ترجیحات و نیازمندی­های متغیر و متفاوت انواع كاربران و مشتریان خواهند داشت؛ اما امروزه سرعت یافتن فرایندهای توسعه محصول و ارائه سریعتر محصولات و محصول در بازار مسئله‌ای است كه شركتها و سازمانها توجه خاصی به آن دارند. اگر فرایند توسعه محصول را به مسابقه­ای شامل سه زمان:

• زمان تولید: مرحله توسعه ایده اولیه برای محصول جدید تا مرحله قبل از عرضه محصول در بازار؛
• زمان ورود به بازار: مرحله عرضه و ارائه محصول در بازار (بازار سنجی محصول)؛
• زمان كسب سود: مرحله گذر از نقطه سربه سر و كسب سود؛

دلایل بسیاری وجود دارد كه توجیه‌كننده شكست حدود 40 درصد از پروژه‌های توسعه محصول در طی سالیان گذشته بوده است. مجموعه­ای از این دلایل در زیر آمده است كه می­توان آنها را با برچسبهای مدیریتی یا فنی طبقه بندی كرد:

• چندگانه بودن و ابهام در اهداف فرایند توسعه محصول (مدیریتی و فنی)؛
• تمركز بر مشتریان كنونی (مدیریتی و فنی)
• توجه ناكافی به زمان (مدیریتی)
• جهت گیری­های مبهم (مدیریتی و فنی)
• ناكافی بودن اطلاعات از بازار (مدیریتی و فنی)
• نبود توجه كافی به نیازمندی­ها و صدای مشتری (مدیریتی و فنی)
• تعریف بی­اساس محصول (فنی)
• كیفیت پایین در اجرای وظایف كلیدی فرایندهای توسعه محصول (مدیریتی و فنی)
• وجود تیم های پروژه با ساختار ضعیف و تیم های پروژه غیر كارآمد (مدیریتی).

مقايسه الگوهاي توسعه محصول

با نگاهی دقیق­تر بر انواع الگوهای مطرح و رشد یافته در حوزه توسعه محصول جدید می­توان این الگوها را با توجه به میزان یادگیری در طی فرایند در دو نوع كلی طبقه بندی كرد:

• الگوهایی كه بر شاخصه­هایی همچون قابلیت اطمینان و كارآیی تمركز دارند. الگوهای پی در پی و تراكمی نمونه­هایی از این الگوها هستند.
• الگوهایی كه بر شاخصه­هایی همچون چابكی و جهندگی تكیه كرده­اند كه از آن جمله می­توان به الگوهای توسعه محصول انعطاف پذیر، یكپارچه شونده و بهبود دهنده اشاره كرد.

الگوي پي در پي:

این الگو كه به رویكرد مرحله­ای یا قدم به قدم نیز در فرایند توسعه محصول شناخته شده است، در سال 1993 توسط کوپر ارائه شد و یك روش كار مطمئن و اثربخش برای پروژه های توسعه محصول به حساب می آید. آنچه كه بیش از پیش در مورد این الگو جلب توجه می كند، این است كه در این الگو عدم قطعیت كه از به کارگیری نوآوری و خلاقیت ناشی می شود کاهش خواهد یافت. در بین مراحل مختلف توسعه نقاط تصمیم گیری یا دروازه هایی وجود دارد كه در این نقاط مشخص خواهد شد كه آیا فرایند ادامه خواهد یافت یا خیر؟ تعداد این مراحل در ادبیات توسعه محصول، متفاوت ذكر شده است؛ به‌طوری كه برخی آن را در دو مرحله (به عنوان مثال موئینائرت، 1994)، برخی در شش مرحله (به عنوان مثال کوپر، 1998) و برخی دیگر در هفت تا نه مرحله (به عنوان مثال هاردینگهام، 1970) خلاصه كرده اند. تفاوت در تعداد مراحل بستگی به نوع خدمت یا كالایی است كه توسعه جدید آن مدنظر است.

الگوي تراكمي:

الگوی تراكمی خود زیر مجموعه­ای از الگوی پی در پی به شمار می­آید. این الگو مناسب برای فرایندهای توسعه محصولی است كه نسبت به الگوی پی در پی عامل سرعت در آنها از اهمیت بیشتری برخوردار است. به عبارت دیگر سازمان با به كارگیری این الگو سعی دارد تا زمان عرضه كالا یا خدمت جدید خود را كوتاه­تر كند. مراحل توسعه نسبت به الگوی پی در پی ممكن است با یكدیگر همپوشانی داشته باشند و هیچ گونه لزومی ندارد كه فرایندها دقیقاً به دنبال همدیگر و یكی پس از دیگری طی شوند. یكی از حیاتی­ترین مراحل در این الگو مرحله برنامه ­ریزی قبل از توسعه است. موفقیت كل فرایند توسعه محصول در استفاده از این الگو بستگی زیادی به دقت و موفقیت در این مرحله مقدماتی دارد. همچنین (کوپر، 1994 وکلارک و ویل رایت، 1993) توصیه­ها و پیشنهادهایی برای انجام فعالیتها و كارها به طور موازی در این الگو داشته اند.

الگوي انعطاف پذير:

در این الگو انعطاف­پذیری به مفهوم ظرفیت برای پذیرش و اعمال تغییرات در طراحی و پاسخگویی به تغییرات محیطی است؛ به‌طوری كه پذیرش تغییرات هزینه زیادی را بر پروژه توسعه محصول اعمال نكند. (وارد و همکاران، 1999) زمانی كه قابلیت انعطاف پذیری سازمان در مقابله با تغییرات پایین باشد، هزینه اقتصادی تغییرات محصول بالا خواهد بود. بالا بودن سطوح آشفتگی­های محیطی و تغییرات، سازمانها را به استفاده بیشتر از خلاقیت در فرایندهای توسعه محصول ترغیب كرده است. در این الگو ایده به كاربردن فرایندهای متوالی توسعه محصول برای هدایت و مدیریت توسعه چندان پیشنهاد نشده و در عوض در استفاده از یك رویكرد پویا سفارش شده است. این الگو مورد استفاده بسیاری در صنایعی نظیر كامپیوتر و نرم افزار داشته است و شركت­های توسعه دهنده نرم­افزار بسیار راغب در استفاده از آن هستند و به‌وسیله این الگو می‌‌توانند تا آخرین مراحل توسعه، اطلاعات بازار را در فرایند توسعه محصول جدید خود تزریق كنند و در نتیجه خروجی آنها بسیار نزدیكتر به شرایط بازار و خواسته‌ها و نیازمندیهای مشتریان خواهد بود. با این وجود این الگو هنوز هم با انتقادهای فراوانی روبه رو است. به عنوان مثال یكی از انتقادهایی كه این الگو با آن روبه رو است این است كه صاحبنظران بر این عقیده اند كه از آنجا كه اعضای تیم پروژه توسعه محصول دائماً منتظر دریافت اطلاعات از جانب بازار هستند، روند پیشرفت فرایند توسعه ممكن است با تأخیرهایی همراه باشد.

الگوي يكپارچه شونده:

مفهوم یكپارچگی یا یكپارچه سازی از ادبیات و تئوری‌های سازمانی وارد ادبیات توسعه محصول جدید شده است و در سالهای اخیر بسیار مورد پذیرش قرار گرفته است. (لورچ و لارنس، 1967) این مفهوم اصولاً بر كیفیت همكاری و تعامل بین اعضای تیم پروژه توسعه محصول تأكید كرده است. لازم به ذكر است كه منظور از اعضای تیم پروژه توسعه محصول كلیه ذی‌نفعانی است كه در فرایند توسعه نقش بازی می­كنند. تأمین كنندگان، سازندگان، مشاوران داخلی یا خارجی، سازمانهای ذی‌ربط و… از جمله این ذی نفعان هستند. این الگو تأكید می كند كه فرایند توسعه محصول جدید فعالیتی پیچیده است كه نیازمند قابلیت به دست آوردن، انتقال و تفسیر حجم بسیار زیادی از اطلاعات و داده های مالی، فنی، اطلاعات و روندهای بازار و دیگر اطلاعات و داده های موجود داخلی و خارجی است كه مجموعه این اطلاعات برای توسعه ایده­ها، نظریات و ارزیابی امكان­سنجی اقتصادی، قابلیت تولید و… به كار گرفته می شود.‌ (کالدول و آنکونا، 1990) این فرایند نیازمند همكاری و مشاركت عده كثیری از ذی‌نفعان از نقاط كاركردی گوناگون و به طور خاص ذی نفعان برون سازمانی است. (مینتزبرگ، 1996) در واقع این الگو سعی می كند فاصله بین برخی از الگوهای جدید و قدیم توسعه محصول جدید را پوشش دهد و در راستای این امر تغییرات زیر را ایجاد كرده است:

• تغییر نگرش از ساختار به فرایند، به دلیل ناكافی بودن ارتباطات بین تیم پروژه و در نتیجه نبود هماهنگی مناسب بین كارها و فعالیتها.
• تغییر از كاركرد به دانایی: تغییر نگرش از تشكیل یك تیم پروژه از واحدهای سازمانی مختلف، به سمت نیاز به داشتن استخری از دانایی برای توسعه یك محصول جدید. از قالب چنین ایده ای است كه مفاهیمی مثل تقویت تیم پروژه سرچشمه گرفته است. همچنین از آنجا كه فرایند توسعه محصول جدید یك فعالیت جمعی و گروهی است كه كارگروهی و داشتن روحیه لازم برای آن موضوعی كاملاً كلیدی به شمار می آید، تیم‌های توسعه محصول اساساً از افرادی تشكیل می شود كه قابلیت همكاری گروهی و تعامل دو یا چند جانبه آنها بسیار زیاد است. (کالدول و آنکونا، 1990).

الگوي بهبود دهنده:

این الگو سعی می­كند تا با تركیبی از مفاهیم مطرح شده در الگوهای سنتی و الگوی انعطاف پذیر مفاهیم جدیدی را مثل نقشهای مشخص و واضح در پروژه، وجود گلوگاههای بدون استثنا، همپوشانی آزمایشی و تدریجی و… را ارائه كند. اعضای تیم­های پروژه در این الگو مجاز خواهند بود با داشتن حداقلی از ساختار به طور خودگردان ایفای نقش كنند؛ یعنی آزادی عمل و اختیارات بیشتری خواهند داشت. الگوی بهبود دهنده تركیبی از ضرورت و دستور را در تیم‌های پروژه خود برقرار می كند.

 

فرايندهاي توسعه محصول

در این بخش با ایده گرفتن از چارچوب طبقه بندی فرایند ارائه شده از مركز بهره وری و كیفیت امریكا (APQC)، فرایندهای توسعه محصول جدید در شش سطح فرایندی ارائه شده است. لازم به توضیح است كه چارچوب طبقه بندی فرایند APQC از شناخته شده ترین و جامع‌ترین طبقه بندیهای فرایندهای سطح كسب و كار است كه با توجه به نگاه چندگانه به صنایع مختلف تولیدی و محصولی تهیه شده است. نسخه اولیه این طبقه بندی با مشاركت حدود هشتاد سازمان علاقه‌مند به فرایند الگوگیری در سطح امریكا و سراسر دنیا انجام پذیرفت. شركتهای بوئینگ، فورد، آی.بی.ام صرفاً سه مورد از شركتهای بسیار معروفی هستند كه تاكنون در تدوین نسخه‌های بعدی این چارچوب مشاركت داشته اند: فرایندهای مورد نیازی كه سازمان و تیم پروژه توسعه محصول جدید در طی چرخه عمر توسعه محصول با آن درگیر هستند در شش سطح به شرح زیر طبقه بندی شده‌اند:

• فرایندهای سطح استراتژیك سازمان
• فرایندهای سطح فنی محصول جدید
• فرایندهای سطح فروش و پشتیبانی فروش محصول جدید
• فرایندهای سطح مدیریت و پشتیبانی پروژه
• فرایندهای سطح مدیریت تأمین
• فرایندهای سطح مدیریت زیرساخت، قابلیت و دانش.

توسعه­ی محصول جدید فرآیندی است كه در آن محصول یا خدمتی جدید به بازار عرضه می­شود. موفقیت این فرآیند را می توان با تعریف شاخص­هایی كه نشان دهنده­ی میزان این موفقیت یا عدم موفقیت است، اندازه گیری كرد. اصطلاح توسعه­ی محصولات جدید، هم در مورد محصولاتی كه به طور كلی در دنیا جدید هستند و هم در مورد اعمال حداقل بهبود و تغییر در محصولات موجود به كار می رود. امروزه عمر بازار محصولات در حال كاهش است و پیش بینی می­شود كه نرخ توسعه­ی محصولات در هر پنج سال دو برابر شود. در نتیجه، محصولات جدیدی كه نیازها و خواسته های مشتریان را برآورده سازند و از آن فراتر روند، عاملی كلیدی در حفظ و بهبود مزیت رقابتی به شمار می روند. یكی از بیشترین تأثیرها بر نحوه­ی رویكرد شركت­های غربی در زمینه­توسعه­ محصول، از مفهوم توسعه یافته توسط ناسا در دهه­ی 1960 ناشی شد كه به مدیریت در مقیاس بزرگ برای انجام ساده تر پروژه های پیچیده ی دفاعی می پرداخت. نسخه­ی ابتدایی آن كه برنامه ریزی پروژه تقسیم شده نامیده می شود به توضیح رویكردی متوالی متشكل از چهار فاز می پردازد: 1: آنالیز اولیه) فاز اول 2: تعریف) فاز دوم 3: طراحی) فاز سوم 4: عملیات) فاز چهارم، به علاوه­ی ایجاد نقاط بازرسی، كه انتقال نیافتن اشتباه به فاز بعدی را تضمین می نمود. یك مطالعه­ی تأثیرگذار دیگر، كه نه تنها به فرآیند توسعه بلكه به طور كلی به محصول جدید توجه می نمود، توسط بوزآلن و همیلتون (1987) ارایه شده است. هنگامی كه آنها سرگرم پژوهش در مورد نحوه­ تعریف مراحل توسعه­ی محصول بودند، مراحل زیر را یافتند:

اگر مراحل بیشتری مدنظر باشد، می­توان مراحل بالا را ریزتر نمود. برای نمونه، كوپِر (2004) ارایه كننده­ ی 13 مرحله در یك مدل است كه در نتیجه­ی جداسازی فعالیت­ هایی نظیر پژوهش های بازار و آنالیز كسب و كار است.

عوامل موفقيت پروژه های توسعه محصول جديد (NSD)

رویكردی سیستماتیك را جهت ارزیابی،NSD بسیاری از شركت ها به منظور موفقیت فرآیند توسعه­ی محصولات از ابتدای شروع برنامه­ی توسعه تا پس از مرحله­ی عرضه به بازار به طور منظم و دقیق به كار می­گیرند. مسئله ­ی اصلی این است كه چه چیزی را باید اندازه گیری و ارزیابی كرد تا بتوان نتایج معناداری از آنها استخراج نمود تا در فرآیند بهبود توسعه­ی محصولات قابل استفاده باشد. شناسایی موفقیت و شكست محصولات، كار آسانی نیست؛ زیرا یك محصول ممكن است در یك بخش، موفق و در عین حال، در بخش دیگر ناموفق باشد. مطالعه های گوناگونی كه در زمینه­ی توسعه­ی محصول جدید انجام گرفته است (کوپر، 1987) (مورمن، 1995) عوامل اصلی موفقیت پروژه را تعریف كرده اند. برخی از این عوامل عبارتند از: فرآیند ساختارمند توسعه­ی محصول جدید، اهداف مشخص، تعریف محصول، دیدگاه بلندمدت (داشتن برنامه برای آینده)، رهبران قوی و توانمند، درك و اطلاع از بازار، پشتیبانی مدیریت ارشد و دخیل بودن مشتری در فرآیند و اهمیت دادن به او. تیم توسعه نیز در موفقیت توسعه­ی محصول جدید مهم است. تیم باید دارای چشم اندازی اشتراكی و شفاف باشد (مورمن، 1995). چگونگی شكل گیری تیم و تركیب آن نیز بسیار مهم است (لین گری و همکاران، 1999) (کوپر، 1987). علاوه بر این، ارتباطات نیز فاكتوری مهم است. تیم نیاز دارد تا یك رابطه­ی خوب با مدیریت ارشد داشته باشد. تیم باید قابلیت انعطاف نسبت به تغییرات احتمالی را در محصول؛ و ویژگی­هایش داشته باشد. اعضای تیم نیز باید دارای مهارت و انگیزه­ی كافی باشند (لین گری و همکاران، 1999).

عملکرد توسعه محصول جدید یک ساختار چندبعدی است. محققان با استفاده از ارزیابی عملکردها و اقدامات مختلف براساس تحقیقات مختلف تمرکز می کنند (کوپر و همکاران 1996). امروزه سرعت یافتن فرایندهاى توسعه محصول و ارائه سریعتر محصولات و محصول در بازار مسئله­اى است که شرکتها و سازمانها توجه خاصى به آن دارند. اگر فرایند توسعه محصول را به مسابقه ­اى شامل سه زمان 1) زمان تولید: مرحله توسعه ایده اولیه براى محصول جدید تا مرحله قبل ازعرضه محصول در بازار؛ 2) زمان ورود به بازار: مرحله عرضه و ارائه محصول در بازار و بازار سنجى محصول؛ 3) زمان کسب سود: مرحله گذر از نقطه سر به سر و کسب سود؛ در نظر بگیریم، شرکت و سازمانى برنده واقعى خواهد بود که در این مسابقه برنده هرسه بخش باشد. کسب چنین موفقیتى منجر به این خواهد شد که فرایند توسعه محصول را یک فرایند زمان رسیدن به موفقیت بنامیم. جالب است که هنگام عرضه و ارائه محصولات به بازار سه نوع متفاوت از رویکردهاى ارائه محصول به بازار را بین رقبا شاهد خواهیم بود. این رویکردها عبارتند از:

• رویکرد اولین در بازار: سازمان علاقه­مند است اولین سازمانى باشد که محصول جدیدى را به بازار عرضه مى دارد.
• رویکرد سریع ترین دنباله رو: در این رویکرد سازمان نمى­خواهد همچون حالت قبل اولین عرضه کننده محصول جدید در بازار نام بگیرد، ولى راغب است سریعترین شرکتى باشد که همان محصول را به بازار عرضه مى دارد.
• رویکرد دنباله رو عادی: سازمان اولین دنباله­رو نیست، ولى در زمره دنباله روهاى تولید کننده و عرضه کننده محصول جدید قرار خواهد گرفت. در عصر حاضر، شتاب تغییرات در علوم و فناوری­ های سطح بالا به قدری فزونی یافته است که بسیاری از متفکرین بر این باورند که شتاب در نوآوری محصولات تولید شده با تکنولوژی سطح بالا و ایجاد دانش و توسعه آن از سرعت یادگیری بشر فراتر رفته است. پس سازمان­های متولی حتی اگر تمام راهبردها، زمان و سرمایه­های انسانی در اختیار خود را صرف یادگیری نمایند، باز هم ممکن است از عهده رویارویی مناسب با این شتاب بر نیایند.

بحث و نتیجه گیری

پیچیدگی روزافزون محصولات و خدمات، تغییر سریع تقاضاهای بازار و فشارهای فزاینده گروه­های مختلف اجتماعی، روندهایی است که شرکت­ها را ملزم به اعمال شیوه­های جدید رقابت پذیری می­کنند. جستجوی اطلاعات خارجی و ادغام آن در زمینه نوآوری، روشی است که می­تواند به موفقیت بیشتر رقابت پذیری منجر شود (راتر و همکاران،2019). امروزه سازمان های نوآور قادرند با بهبود روابط مدیریتی، اثربخشی و کارایی خود را بهینه کرده، با استفاده از استراتژی نوآوری فرصت های جدید را کشف و از آن استفاده کنند. بسیاری از محققان معتقدند نوآوری به عنوان یک اصل حیاتی برای سازمان‌ها قلمداد می‌شود. سازمان­ها باید ضمن استفاده از منابع دانش موجود داخلی برای نوآورتر بودن، منابع دانش خارجی را نیز در برنامه های خود بگنجانند (چسبرو[1]، 2017؛ دلا پروتا و همکاران، 2016)؛ که چسبرو (2006) از آن به عنوان نوآوری باز یاد می کند. نوآوری باز یک پارادایم و چارچوب شناختی جدید برای برای درآمدزائی فرآیندها و نوآوری محصولات از طریق استفاده هدفمند از ورود و خروج دانش است (چسبرو، 2017). علاوه بر این، نوآوری باز شامل شناسایی، گزینش، استفاده و درونی سازی ایده های بدیعی است که از محیط خارجی به شرکت سرازیر می­شوند و همچنین شامل تجاری سازی ایده های توسعه یافته داخلی به محیط خارجی شرکت ها است (برنسویکر و چسبرو،2018). در ادبیات نظری، نوآوری باز عموماً با دو راهبرد نوآوری باز ورودی و نوآوری باز خروجی مطرح می گردد (پوپا و همکاران، 2017) که به شرکت­ها کمک می­کند تا نیازهای مشتریان را برآورده و رقابت پذیری را در بازارها بهینه کنند (سینگ و همکاران،2019). نوآوری باز ورودی شامل یادگیری اکتشافی (پوپا و همکاران، 2017) برای کشف و کسب اطلاعات و دانش جدید از منابع خارجی، یعنی موسسات تحقیقاتی، دانشگاه ها، مشاوران، رقبا، سازمان های دولتی، تأمین کنندگان و مشتریان است (چنگ و شیو، 2015؛ پوپا و همکاران، 2017). نوآوری باز خروجی با بهره گیری از ایده ها یا دانش داخلی از طریق صدور مجوز، ثبت اختراع یا قراردادهای مالکیت فکری مرتبط است (سینگ و همکاران،2019). یکی از عواملی که در اثربخشی نوآوری باز موثر است، قابلیت های تسهیم دانش سازمانی است. تسهیم دانش یکی از فعالیت‌های فرایند مدیریت دانش است که می­تواند در جهت بهبود مزیت رقابتی سازمان ایفای نقش کند. تسهیم دانش اثربخش میان کارکنان می‌تواند تأثیر قابل توجهی بر ارتقاء کیفیت فعالیت‌های تحقیق و توسعه بگذارد. تسهیم دانش بیانگر در دسترس قرار دادن دانش مرتبط فنی، تخصصی و عمومی بین همکاران با هدف دستیابی به نوآوری در سطح فردی (باویک و همکاران،2018)، سطح تیمی و سطح سازمانی (دونلی، 2019 ؛ اویمومی و همکاران، 2019) است که نوآوری سازمان را افزایش می دهد (سینگ و همکاران،2019). بنابراین برای توسعه موفق محصولات جدید پیشنهاد می­شود:

• باور مدیریت ارشد شرکتهای کوچک و متوسط به پرورش استعدادها و توسعه مهارت­های کارکنان به منظور خلق، تسهیم و بکارگیری دانش از مرزهای برون سازمانی باشد.
• حمایت مدیریت ارشد شرکتهای کوچک و متوسط برای ارزیابی و تعهد به تسهیم دانش و تبادل اطلاعات باشد.
• استفاده از مشوق ها و انگیزاننده ها و استفاده از برنامه های متنوع آموزشی برای یادگیری دانش محور در شرکتهای کوچک و متوسط.
• منتشر کردن اطلاعات شکست های قبلی و درس های آموخته شده بین کارکنان شرکتهای کوچک و متوسط.
• کشف و به دست آوردن اطلاعات و دانش جدید از منابع خارجی، مانند موسسات تحقیقاتی، دانشگاه ها، مشاوران، رقبا، سازمان های دولتی، تأمین کنندگان و مشتریان.
• استفاده از منابع دانش موجود داخلی برای نوآوری و همزمان منابع دانش خارجی در برنامه های تحقیق و توسعه شرکتهای کوچک و متوسط.
• پویش نظام مند محیط خارجی شرکت ها برای تحلیل فناوری روز، اطلاعات، ایده ها و دانش جدید تولید محصولات در شرکتهای کوچک و متوسط.
• جستجوی اطلاعات و دانش جدید صنعت و بهره مندی از اطلاعات فراتر از مرزهای تعیین شده سازمانی برای شرکتهای کوچک و متوسط.
• فروش اطلاعات، دانش و ایده های جدید بلا استفاده به سایر شرکت­ها برای ارزش آفرینی و توسعه محصولات جدید در شرکتهای کوچک و متوسط.
• توجه به منابع خارجی برای تکمیل و رونق تحقیق و توسعه با ترکیب اطلاعات و دانش لازم در شرکتهای کوچک و متوسط.
• اعتقاد مدیران شرکتهای کوچک و متوسط به بهره مندی از اطلاعات فراتر از مرز سازمانی
• جلسات هم اندیشی برای تبادل اطلاعات توسعه محصولات جدید در شرکتهای کوچک و متوسط.

 

 

منابع:

Ahn J. M., Ju Y., Moon T. H., Minshall T., Probert D., Sohn S. Y., et al. (2016). Beyond absorptive capacity in open innovation process: the relationships between openness, capacities and firm performance. Technol. Anal. Strateg. Manag. 28 19–1028. 10.1080/09537325.2016.1181737

Arfi, W. B., Enström, R., Sahut, J. M., & Hikkerova, L. (2019). The significance of knowledge sharing platforms for open innovation success: A tale of two companies in the dairy industry. Journal of Organizational Change Management.

Bagherzadeh, M., Markovic, S., Cheng, J., & Vanhaverbeke, W. (2019). How does outside-in open innovation influence innovation performance? Analyzing the mediating roles of knowledge sharing and innovation strategy. IEEE Transactions on Engineering Management, 67(3), 740-753.

Becker, B. A., & Eube, C. (2018). Open innovation concept: Integrating universities and business in digital age. Journal of Open Innovation: Technology, Market, and Complexity, 4(1), 12.

Bogers, M., Foss, N. J., & Lyngsie, J. (2018). The “human side” of open innovation: The role of employee diversity in firm-level openness. Research Policy, 47(1), 218-231.

Brunswicker, S., & Chesbrough, H. (2018). The Adoption of Open Innovation in Large Firms: Practices, Measures, and Risks A survey of large firms examines how firms approach open innovation strategically and manage knowledge flows at the project level. Research-Technology Management, 61(1), 35-45.

Chaudhary S. (2019). Implications of strategic flexibility in small firms: the moderating role of absorptive capacity. South Asian J. Bus. Stud. 8 370–386. 10.1108/sajbs-10-2018-0104

Chaudhary S., Batra S. (2018). Absorptive capacity and small family firm performance: exploring the mediation processes. J. Knowl. Manag. 22 1201–1216. 10.1108/jkm-01-2017-47

Chávez, M. E. E., & Hernández, C. C. (2018). Small and Medium Size Companies Financial Durability Altman Model Aplication. Mediterranean Journal of Social Sciences, 9(2), 9-9.

Chesbrough, H., & Bogers, M. (2014). Explicating open innovation: Clarifying an emerging paradigm for understanding innovation. New Frontiers in Open Innovation. Oxford: Oxford University Press, Forthcoming, 3-28.

Cooper, R. G. (2019). The drivers of success in new-product development. Industrial Marketing Management, 76, 36-47.

de Melo, J. C. F., Salerno, M. S., Freitas, J. S., Bagno, R. B., & Brasil, V. C. (2021). Reprint of: From open innovation projects to open innovation project management capabilities: A process-based approach. International Journal of Project Management, 39(2), 170-182.

Delshab, V., Winand, M., Sadeghi Boroujerdi, S., Hoeber, L., & Mahmoudian, A. (2022). The impact of knowledge management on performance in nonprofit sports clubs: The mediating role of attitude toward innovation, open innovation, and innovativeness. European Sport Management Quarterly, 22(2), 139-160.

Falahat, M., Ramayah, T., Soto-Acosta, P., & Lee, Y. Y. (2020). SMEs internationalization: The role of product innovation, market intelligence, pricing and marketing communication capabilities as drivers of SMEs’ international performance. Technological Forecasting and Social Change, 152, 119908.

Fayyaz, A., Chaudhry, B. N., & Fiaz, M. (2021). Upholding Knowledge Sharing for Organization Innovation Efficiency in Pakistan. Journal of Open Innovation: Technology, Market, and Complexity, 7(1), 4.

Grandhi, S. (2019). Open Innovation’s Imact on Performance: A Case of an Indian IT Cluster (Doctoral dissertation, RMIT University).

Liao, S., Fu, L., & Liu, Z. (2020). Investigating open innovation strategies and firm performance: the moderating role of technological capability and market information management capability. Journal of Business & Industrial Marketing.

Lopes C. M., Scavarda A., Hofmeister L. F., Thomé A. M. T., Vaccaro G. L. R. (2017). An analysis of the interplay between organizational sustainability, knowledge management, and open innovation. J. Clean. Prod. 142 476–488. 10.1016/j.jclepro.2016.10.083

Marrucci, L., Iannone, F., Daddi, T., & Iraldo, F. (2022). Antecedents of absorptive capacity in the development of circular economy business models of small and medium enterprises. Business Strategy and the Environment, 31(1), 532-544.

Mu, R., & Wang, H. (2022). A systematic literature review of open innovation in the public sector: comparing barriers and governance strategies of digital and non-digital open innovation. Public Management Review, 24(4), 489-511.

Naqshbandi, M. M., & Kamel, Y. (2017). Intervening role of realized absorptive capacity in organizational culture–open innovation relationship: Evidence from an emerging market. Journal of General Management, 42(3), 5-20.

Naqshbandi, M. M., & Tabche, I. (2018). The interplay of leadership, absorptive capacity, and organizational learning culture in open innovation: Testing a moderated mediation model. Technological Forecasting and Social Change, 133, 156-167.

Naqshbandi, M. M., Tabche, I., & Choudhary, N. (2018). Managing open innovation: The roles of empowering leadership and employee involvement climate. Management Decision.

Ovuakporie, O. D., Pillai, K. G., Wang, C., & Wei, Y. (2021). Differential moderating effects of strategic and operational reconfiguration on the relationship between open innovation practices and innovation performance. Research Policy, 50(1), 104146.

Pang, C., & Gai, Y. (2022). Research on Efficiency in Financing of Small and Medium Companies Based on DEA Method. Discrete Dynamics in Nature and Society, 2022.

Payán-Sánchez, B., Belmonte-Ureña, L. J., Plaza-Úbeda, J. A., Vazquez-Brust, D., Yakovleva, N., & Pérez-Valls, M. (2021). Open innovation for sustainability or not: Literature reviews of global research trends. Sustainability, 13(3), 1136.

Prabowo, R., Singgih, M. L., Karningsih, P. D., & Widodo, E. (2020). New product development from inactive problem perspective in indonesian SMEs to open innovation. Journal of Open Innovation: Technology, Market, and Complexity, 6(1), 20.

Radziwon, A., & Bogers, M. (2019). Open innovation in SMEs: Exploring inter-organizational relationships in an ecosystem. Technological Forecasting and Social Change, 146, 573-587.

Rauter, R., Globocnik, D., Perl-Vorbach, E., & Baumgartner, R. J. (2019). Open innovation and its effects on economic and sustainability innovation performance. Journal of Innovation & Knowledge, 4(4), 226-233.

Raza S., Minai M. S., ul Haq M. A., Ismail A. I., Zain A. Y. M. (2018). Entrepreneurial network towards small firm performance through dynamic capabilities: the conceptual perspective. Acad. Entrep. J. 24 1–9.

Ryu, D., Baek, K. H., & Yoon, J. (2021). Open Innovation with relational capital, technological innovation capital, and international performance in SMEs. Sustainability, 13(6), 3418.

Santoro G., Vrontis D., Thrassou A., Dezi L. (2018). The internet of things: building a knowledge management system for open innovation and knowledge management capacity. Technol. Forecast. Soc. Change 136 347–354. 10.1016/j.techfore.2017.02.034

Schepis, D., Purchase, S., & Butler, B. (2021). Facilitating open innovation processes through network orchestration mechanisms. Industrial Marketing Management, 93, 270-280.

Secundo, G., Toma, A., Schiuma, G., & Passiante, G. (2018). Knowledge transfer in open innovation: A classification framework for healthcare ecosystems. Business Process Management Journal.

Secundo, G., Toma, A., Schiuma, G., & Passiante, G. (2019). Knowledge transfer in open innovation: A classification framework for healthcare ecosystems. Business Process Management Journal.

Singh, S. K., Gupta, S., Busso, D., & Kamboj, S. (2019). Top management knowledge value, knowledge sharing practices, open innovation and organizational performance. Journal of Business Research.

Stancu, A. M. R. (2019). Erp for small and medium companies. Knowledge Horizons. Economics, 11(2), 77-82.

Stock, G. N., Tsai, J. C. A., Jiang, J. J., & Klein, G. (2021). Coping with uncertainty: Knowledge sharing in new product development projects. International Journal of Project Management, 39(1), 59-70.

Subramanian, A. M., & van de Vrande, V. (2019). The role of intellectual capital in new product development: Can it become a liability?. Journal of Operations Management, 65(6), 517-535.

Temiz, S. (2021). Open innovation via crowdsourcing: a digital only hackathon case study from Sweden. Journal of Open Innovation: Technology, Market, and Complexity, 7(1), 39.

Troise, C., Matricano, D., & Sorrentino, M. (2021). Open Innovation Platforms: exploring the importance of knowledge in supporting online initiatives. Knowledge Management Research & Practice, 19(2), 208-216.

Tsinopoulos, C., Sousa, C. M., & Yan, J. (2018). Process innovation: open innovation and the moderating role of the motivation to achieve legitimacy. Journal of product innovation management, 35(1), 27-48.

Urbinati, A., Chiaroni, D., Chiesa, V., & Frattini, F. (2020). The role of digital technologies in open innovation processes: an exploratory multiple case study analysis. R&D Management, 50(1), 136-160.

Väyrynen, H., Helander, N., & Vasell, T. (2017). Knowledge management for open innovation: comparing research results between SMEs and large companies. International Journal of Innovation Management, 21(05), 1740004.

Włodarczyk, B., Szturo, M., Ionescu, G., Firoiu, D., Pirvu, R., & Badircea, R. (2018). The impact of credit availability on small and medium companies. Entrepreneurship and sustainability issues, 5(3), 565-580.

Xiao, S. S., Lew, Y. K., & Park, B. I. (2021). International new product development performance, entrepreneurial capability, and network in high-tech ventures. Journal of business research, 124, 38-46.

Xie, X., & Wang, H. (2020). How can open innovation ecosystem modes push product innovation forward? An fsQCA analysis. Journal of Business Research, 108, 29-41.

Yun, J. J., Liu, Z., & Zhao, X. (2021). Introduction: Ambidextrous open innovation in the 4th Industrial Revolution. Science, Technology and Society, 26(2), 183-200.

Zhang, S., Yang, D., Qiu, S., Bao, X., & Li, J. (2018). Open innovation and firm performance: Evidence from the Chinese mechanical manufacturing industry. Journal of Engineering and Technology Management, 48, 76-86.

Zobel, A. K. (2017). Benefiting from open innovation: A multidimensional model of absorptive capacity. Journal of Product Innovation Management, 34(3), 269-288.

[1] Chesbrough