نقش رهبری استراتژیک در پذیرش تغییر با تکیه بر رویکردی تحول گرا

تهیه و تنظیم : پری ناز عرب زاده؛ دانشجوی دکتری استراتژی صنعتی، دانشگاه آزاد قزوین

چکیده

در عصر حاضر روند تغییرات و تنوع ابزارهای مورد استفاده، هر روز بیشتر می شود. سرعت تغییرات به حدی است که هیچ یک از سازمانها در یک قرن گذشته پیش بینی چنین تغییراتی را نمی کردند. رهبری استراتژیک هر سازمان در کنار برنامه ریزی، سازماندهی و کنترل، از وظایف ضروری و مهم مدیران تلقی می شود و نقشی اساسی در اداره سازمان دارد؛ این اهمیت تا آنجاست که مدیران را رهبران سازمانی قلمداد می کنند؛ بنابراین برای اینکه سازمانی موفق باقی بماند، وجود رهبر استراتژیک واجب و ضروری است، حتی بهترین کارکنان نیز نیاز دارند، بدانند چگونه می توانند در راه رسیدن به اهداف سازمانی مشارکت داشته باشند. اقدامات رهبری استراتژیک این امکان را به سازمانها می‌دهد تا به هنگام رقابت در یک محیط متلاطم و غیر قابل پیش بینی عملکرد خود را ارتقا دهند. رهبری استراتژیک به عملکرد رهبر اطلاق می گردد که مصمم است، از طریق نفوذ آرمانی( کاریزما)، انگیزش الهام بخش ، ترغیب ذهنی و ملاحظات فردی پیروان را در مداری فراتر از منافع زودگذر، شخصاً به حرکت وادارد. هدف از تحقیق حاضر، تعیین نقش رهبری استراتژیک بر پذیرش تغییر با تکیه بر رویکردی تحول گرا می باشد. روش این تحقیق، به لحاظ مروری است. نتایج نشان می دهد که رهبری استراتژیک می تواند موجب ارتقاء فرهنگ تغییر میشود و تاثیر معنی داری بر مدیریت تغییر سازمانی  دارد. بر این اساس مدیران می توانند با تقویت شاخص های رهبری استراتژیک به گسترش، رشد و تقویت فرهنگ سازمانی كمك كنند. این امر به ویژه در توسعة چهار بُعد مشاركت، سازگاری، انطباق پذیری و مأموریت، قابل پیش بینی و توجه است. بنابراین، پیشنهاد می شود ضمن آموزش رهبری استراتژیک به مدیران، افرادی در این پستها قرار گیرند كه این نوع از ویژگی ها را داشته باشند

واژگان كلیدی: رهبری استراتژیک، الهام بخشی درونی، تحول آفرینی، پذیرش تغییر.

نقش رهبری استراتژیک در پذیرش تغییر با تکیه بر رویکردی تحول گرا

مقدمه

سازمان­های متعددی با ضرورت تغییر مواجه­اند، رقابت جهانی و تجارت رو به رشد جهانی در شرق  و غرب، در کشورهای توسعه یافته و در حال توسعه، فضایی به شدت ناپایدار برای تمام کسب کارها ایجاد نموده است. تغییر در هر جایی رخ می‌دهد و سرعت و پیچیدگی آن رو به فزونی است. موفقیت آیندة سازمان­ها به چگونگی هدایت تغییر بستگی دارد. در بازار امروز، تغییر ضرورتی برای موفقیت پیوسته است. امروزه سازمانها ارقام­های ده میلیونی را صرف تلاش­های تغییر می­کنند؛ مانند راه­اندازی فناوری اطلاعات، زنجیرة تأمین و مهندسی مجدد؛ اما هنوز بازگشت سرمایة مورد نظر خود را حاصل نکرده­اند. همچنین، روش­های استفاده شده در این تلاشها منجر به مقاومت و فرسودگی بسیار در افراد، از دست رفتن روحیة کارکنان و آشفتگی در فرهنگ­های سازمان شده است. در قرن بیستم، فناوری و سایر پیشران­های بازار به طور بنیادی ماهیت تغییر را عوض کرده است. در حالی که تغییر رویدادی تبادلی پیوسته و یکباره (و به آسانی اداره شدنی) بود، امروز بی­انتهاتر؛ بنیادی­تر، پیچیده­تر، فردی­تر و پیوسته­تر شده است. تغییر و دگرگونی نوع جدید تغییر است که پدیدار شده است و امروزه در گونه­ای متداولتر و پیچیده­تر در سازمانها روی می‌دهد. تغییر بخش اجتناب ناپذیر برای افراد و سازمان است و عاملی است که رهبران در یک محیط کسب و کار پویا با آن روبه رو هستند.(دمیتریوز و کاستالیوز ،2018)

تغییر در سازمان­ها نیز به این معناست كه فعالیت­های سازمان از وضعیت موجود به یك وضعیت متفاوت در می­آید. در حال حاضر با پیشرفت سریع علم و فن­آوری و پیچیده شدن اوضاع سیاسی و محیط اجتماعی لزوم ایجاد و مدیریت تغییر سازمانی اهمیت ویژه­ای یافته است. چنین روند رو به رشد در لزوم تغییر سازمانی نیاز به دانش و مهارت کافی برای بهبود و تکامل سازمانی را تشویق می نماید. مدیران با کسب دانش مانند آگاهی از نظریه‌های حوزه کسب و کار خود، یادگیری استفاده از فناوری‌های نو، توانمند‌سازی خود در تطبیق و اقتباس مهارتها و استراتژی‌ها و پذیرا بودن تفکر خلاق می‌توانند به رهبران تغییر تبدیل شوند. رهبران تغییر از توانایی‌های خود و افراد پیرامون خود به خوبی استفاده می‌کنند.

در عصر حاضر روند تغییرات و تنوع ابزارهای مورد استفاده سازمانها، هر روز بیشتر می شود. سرعت تغییرات و دگرگونی به حدی است که هیچ یک از سازمانها در یک قرن گذشته پیش بینی چنین تغییراتی را نمی کردند. بنابراین جهت تقابل با این محیط نامطمئن و تغییرات مستمر، نیاز سازمانها به افرادی در نقش رهبر به شدت احساس می شود. سازمانها نیازمند رهبرانی هستند که بصورت مستمر در اندیشه تحول و انطباق پذیری با محیط باشند(فرج پور و همکاران،1393). رهبری هر سازمان در کنار برنامه ریزی، سازماندهی و کنترل، از وظایف ضروری و مهم مدیران تلقی می شود و نقشی اساسی در اداره سازمان دارد؛ این اهمیت تا آنجاست که مدیران را رهبران سازمانی قلمداد می کنند(رابینز،1390). بنابراین برای اینکه سازمانی موفق باقی بماند، وجود رهبر واجب و ضروری است، حتی بهترین کارکنان نیز نیاز دارند، بدانند چگونه می توانند در راه رسیدن به اهداف سازمانی مشارکت داشته باشند(چو و تی سنگ،2009). سبک رهبری عبارت است از مجموعه ای از نگرش ها، صفات و مهارت های مدیران که بر پایه چهار عامل نظام ارزش ، اعتماد به کارمندان، تمایلات رهبری و احساس امنیت در موقعیت های مبهم شکل می گیرد. به طورکلی سبک رهبری تعیین کننده جو، فرهنگ و راهبردهای حاکم بر سازمان است(روولد،2009). یکی از سبک های رهبری سازمانها در هزاره سوم که مورد توجه سازمانهای پیشرو است؛ سبک رهبری تحول آفرین است(باس و باس،2008). اقدامات رهبری تحول آفرین این امکان را به سازمانها می‌دهد تا به هنگام رقابت در یک محیط متلاطم و غیر قابل پیش بینی عملکرد خود را ارتقا دهند. هنگامی که اجزاء رهبری تحول آفرین به عنوان مکمل سایر اقدامات رهبری به کار رود، می‌تواند به یک منبع مزیت رقابتی برای سازمان تبدیل شده و استفاده از این مزیت رقابتی می‌تواند کمک قابل توجهی در رقابت استراتژیک و کسب بازده بالاتر ایجاد نماید. در واقع بدون رهبری تحول آفرین اثر بخش‏، احتمال اینکه سازمان بتواند به هنگام مواجهه با چالش های جهانی به عملکرد برتر و حتی رضایت بخش دست یابد، کاهش خواهد یافت(فرج پور و همکاران،1393). رهبری تحول آفرین به عملکرد رهبر اطلاق می گردد که مصمم است، از طریق نفوذ آرمانی( کاریزما)، انگیزش الهام بخش ، ترغیب ذهنی و ملاحظات فردی پیروان را در مداری فراتر از منافع زودگذر، شخصاً به حرکت وادارد(باس و باس،2008).

رهبری به عنوان یکی از وظایف مهم مدیران علم و هنر نفوذ در افراد به منظور دستیابی به اهداف می‌باشد. محیط آشفته و متغیر است و رهبری یک عنصر کلیدی در هدایت و مدیریت این محیط است، با کمی دقت بر روی سازمان‌های مختلف می‌توان فهمید که رهبران بزرگ تفاوت‌های بزرگی ایجاد می‌کنند، رهبران مؤثر کسانی هستند که نتایج را در یک چارچوب زمانی معینی بدست می‌آورند تا برای سازمان و کار خود مؤثر واقع شوند. رهبری بدلیل نقشی که در اثربخشی فردی و گروهی ایفا می­کند عنوان بسیار مشهوری در رفتار سازمانی است و از آنجا که موضوع رهبری، انسان­ها را طی اعصار گوناگون مشغول خود ساخته، توجه خاصی به آن می­شود. هدف از رهبری، راهنمایی زیردستان در جهت بهتر فهمیدن هدف­های سازمان و برانگیختن کارکنان به کار و فعالیت مؤثر است. از این رو، وظیفه و هدایت و رهبری ایجاب می­کند که مدیران همواره با زیردستان خود در کنش و رابطه متقابل قرار گیرند.

از طرفی در دنیای پرنوسان امروزی که جهان هرلحظه در حال تحول است، هر سازمانی برای پیشرفت و بقا محکوم به تغییرات مستمر است. لازمه بقا، ماندگاری و پیشرفت در فضای موجود تغییر و تحول سازمانی است(گرجی پور شفیعی،1396). آز آنجا که تغییر امری اجتناب‌ناپذیر است، و در عصر فراصنعتی این تغییرات با سرعت بیشتری رخ می‌دهند، با پیشرفتهای فناوری، مدیریت تغییر به عنوان بعدی دائمی از هر سازمان محسوب شده و این مولفه فرصتی برای کسب مزیت رقابتی سازمان‌ها در نظر گرفته می‌شود(لوسی، 2008). مدیریت تغییر سازمانی معمولاً بدون هدایت و رهبری عامل تغییر و داشتن فرهنگی قوی، میسر نیست(متره، 2009). در ضمن، تعهد به تغییر از سوی اعضای سازمان بستگی به واکنش‌های احساسی به اقدامات مرتبط با تغییر دارند (هلپاپ و همکاران، 2016). این واکنش های احساسی توسط محرک رهبری که دارای مهارتها و توانمندی های خاصی هستند، ایجاد می گردد. در واقع برای اینکه عاملان تغییر موثر واقع شوند، آنها باید مهارت، رفتار و صلاحیت‌های خاصی را کسب کنند (لوشر و لوییس، 2008). بعضی از مهارت‌های شناسایی شده که رهبران تغییر به آنها نیاز دارند شامل بینش، توانایی حل مسائل، ابتکار عمل، برقراری ارتباط و انگیزش الهام بخش است(ناظم و همکاران، 2014). رهبران در باورها، ارزشها و اهداف پیروان نفوذ کرده و تأثیر فوق العاده ای در پیروان خود به جای می‌گذارند. آنها از طریق گفتار و کردارشان کل سازمان را دچار تحول می‌کنند. پیروان این رهبران نسبت به آنها احساس اعتماد و وفاداری می‌کنند. نفوذ رهبران از طریق کلمات، گفتگو، بینش و الهام بخشی به دیگران است(فرج پور و همکاران،1393). به اعتقاد کامرون و همکاران (2006) رهبران ، بعنوان عاملان تغییر وظیفه تسهیل شرایط ایجاد تغییر و تحول را دارند(عبدالله احمد و همکاران،2017).

با توجه به اینکه پیچیدگی محیطی امروز، سازمانها را وادار کرده تا توانایی های خود را در پاسخگویی به تغییرات محیطی افزایش دهند و دگرگونی های اجتماعی، فناوری های پرشتاب و چالش زا و تکوین رسالت های جدید در سازمانها، ضرورت انعطاف پذیری و آمادگی برای رویارویی با شرایط جدید را امری اجتناب ناپذیر ساخته است، بنابراین در عصر حاضر برای بقا و پیشرفت و حتی حفظ وضع موجود، باید جریان نوجویی در سازمان تداوم داشته باشد تا از رکود و نابودی آن جلوگیری شود، که رسیدن به این مهم نیازمند فرهنگی قوی و مناسب است(دنگ و همکاران،2011). در واقع فرهنگ سازمان باید بتواند عامل بقای سازمان و زمینه رشد و تعالی سازمانی گردد. مقصود از فرهنگ سازمانی، سیستمی از استنباط مشترك است كه اعضاء نسبت به یك سازمان دارند و همین ویژگی موجب تفكیك دو سازمان از یكدیگر می‌شود. كریس آرجریس، فرهنگ سازمانی را نظامی زنده می‌خواند و آن را در قالب رفتاری كه مردم در عمل از خود آشكار می‌سازند، راهی كه بر آن پایه به‌طور واقعی می‌اندیشند و احساس می‌كنند و شیوه‌ای كه به‌طور واقعی با هم رفتار می‌كنند تعریف می‌كند(فرج پور و همکاران،1393). از آنجایی که دنیا دائما در حال تغییر است، سازمان‌ها باید فرهنگی را کسب و اختیار کنند که از تغییر استقبال ‌کند. فارغ از اهمیت تغییر، لاپاین (2005) معتقد است که پیاده سازی فرهنگ سازمانی که از تغییر استقبال ‌کند بسیار دشوار است. از این رو، لو و راولی (2016) بر روی نیاز به فرآیندی که اهمیت فرهنگ سازمانی را به رسمیت ‌بشناسد، بر فرآیند تغییر پایدار تاکید دارند. این ویژگی باعث می‌شود که فرهنگ سازمانی بخشی جدایی ناپذیر از مدیریت تغییر شود(لوو و رولی،2016). ادگار شاین بیان می کند فرهنگ سازمانی یك الگویی از مفروضات بنیادی است كه اعضای گروه برای حل مسائل مربوط به تطابق با محیط خارجی و تكامل داخلی آن را یاد می‌گیرند و چنان خوب عمل می‌كند كه معتبر شناخته شده، سپس به‌صورت یك روش صحیح برای درك، اندیشه و احساس كردن در رابطه با حل مسائل سازمان به اعضای جدید آموخته می‌شود. جیمز پرسی معتقد است كه افراد یك سازمان دارای ارزشهای مشترك، عقاید، معیارهای مناسب برای رفتار، زبان مخصوص، رمزها و سایر الگوی فكری و رفتاری هستند و به‌طور خلاصه، فرهنگ سازمان را الگویی از مقاصد مشترك افراد سازمان تعریف می‌كند(فرج پور و همکاران،1393). لازمه تغییر در هر سازمان، همراهی فرهنگ سازمانی با تحولات است؛ اگر روح جمعی و فرهنگ غالب در سازمان خواهان این نباشد تغییر و تحول بنیادی امکان پذیر نیست و اگر تغییری حاصل گردد ناقص و زود گذر است؛ لذا باید هر لحظه فرهنگ سازمانی مورد توجه قرار گیرد. اندیشمندانی مانند ادگار شاین معتقدند که رهبران قدرتمند توانایی خلق فرهنگ سازمانی خاص در سازمان خود را دارا می باشند(گرجی پور شفیعی،1396). ضرورت توجه به فرهنگ سازمانی تا جایی است که صاحب نظران بر این باورند، اگر قرار است در یک سازمان تغییرات مؤثر و پایدار به وجود آید فرهنگ آن سازمان باید دستخوش تغییر شود. به عبارت دیگر موفقیت و شکست سازمانها را باید در فرهنگ آن جستجو نمود. لذا مدیران با دست یازیدن به فرهنگ و بهره گرفتن از آن می توانند خود را از بند راه حل های گذشته رها ساخته و راه حل های جدیدی برای سازمان و پیشرفت آن فراهم آورند(لائو و انجیئو،2004). در هر صورت می توان این باور را داشت که رهبران می توانند به عنوان بازیگران کلیدی در فرهنگ موثر باشند. لذا رهبر سازمان با شناخت کامل از عناصر کلیدی و ریشه های فرهنگ و مفاهیم پنهان در آن دست به ایجاد کارکردهایی موثر برای تغییر سازمانی می زند تا در نهایت موجب تحول در راستای نیل به تعالی سازمانی شود(گرجی پور شفیعی،1396).

از جمله مهمترین چالش هایی که سازمانها با آن مواجه اند، تغییر غیرقابل پیش بینی موجود در محیط و رقابت فزاینده جهانی است، و در پاسخ به این چالشها، مدیریت تغییر وظیفه بسیارد شواری است. غالب تغییرات سازمانی با شکست مواجه می شوند. رهبری تحول آفرین می تواند به مثابه اساس تغییرات استراتژیک سازمانها تلقی شود. امروزه سازمانها و جوامع درحال توسعه و توسعه نیافته نیاز مبرم به تفکرات رهبران تحول آفرین دارند تا بتوانند سازمانها را به سوی دگرگونی همراه با توسعه رهنمون نمایند. دراین راستا استفاده مناسب از منابع قدرت، شناخت واقعی قدرت به مثابه ابزاری موثردر اصول مدیریت سازمانی زمینه ساز تحول در سازمانها است(مشایخ،1394).

مفهوم رهبری استراتژیک تحول آفرین

رهبری هر سازمان در کنار برنامه ریزی، سازماندهی و کنترل، از وظایف ضروری و مهم مدیران تلقی می شود و نقشی اساسی در اداره سازمان دارد؛ این اهمیت تا آنجاست که مدیران را رهبران سازمانی قلمداد می کنند(رابینز 1998، ترجمه پارسائیان و اعرابی،1390). بنابراین برای اینکه سازمانی موفق باقی بماند، وجود رهبر واجب و ضروری است، حتی بهترین کارکنان نیز نیاز دارند، بدانند چگونه می توانند در راه رسیدن به اهداف سازمانی مشارکت داشته باشند(چو و تی سنگ،2009). سبک رهبری عبارت است از مجموعه ای از نگرش ها، صفات و مهارت های مدیران که بر پایه چهار عامل نظام ارزش ، اعتماد به کارمندان، تمایلات رهبری و احساس امنیت در موقعیت های مبهم شکل می گیرد. به طورکلی سبک رهبری تعیین کننده جو، فرهنگ و راهبردهای حاکم بر سازمان است(روولد،2009).

تغییرات مهم در محیط كسب و كار، از مشخصه­های اصلی قرن حاضراست. تغییرات سریع محیط، صنعت، مشتریان، ارباب رجوع، رقبا، همكاران، محصولات و خدمات همگی نیروهایی هستند كه بر سازمان اثر می­گذارند و نیاز به برتری را موجب می شوند.(سینگ[1]، 2008) در این بین، شناخت محیط، تشخیص و درك تغییرات و آگاهی از فرصت ها، تهدیدها، محدودیت­ها و امكانات كه از ضروریات سازمان­های جدید محسوب می شوند(تقوی[2]، 2010). یکی از اجزای اصلی و مهم مدیریت، رهبری است؛ رهبری نقش حیاتی در پویایی سازمان دارد. رهبری مهمترین موضوع در حیطه رفتار سازمانی و روابط انسانی است. پیتر دراکر اشاره می کند، که رهبران منبع اصلی کسب و کار موفق به شمار می­روند و رهبری فرایند نفوذ در دیگران و بر انگیختن آنان برای همکاری با یکدیگر در جهت تحقق اهداف سازمانی است(قلی زاده و همکاران، 1390). رهبری فرآیند ایجاد چشم انداز و حرکت دادن سازمان به سمت تحقق این چشم انداز است. با درک الگوی رهبری مدیر برای ایجاد تغییرات برای حل مشکلات شناسایی شده در موقعیت بهتری قرار دارد(عیسی خانی،1394).

یکی از سبک های رهبری سازمانها در هزاره سوم که مورد توجه سازمانهای پیشرو است؛ سبک رهبری تحول آفرین است. رهبری تحول آفرین به عملکرد رهبر اطلاق می گردد که مصمم است، از طریق نفوذ آرمانی( کاریزما)، انگیزش الهام بخش ، ترغیب ذهنی و ملاحظات فردی پیروان را در مداری فراتر از منافع زودگذر، شخصاً به حرکت وادارد(باس و باس،2008). از نظر باس، رهبر تحول آفرین کسی است که به منظور تقویت عملكرد کارکنان و سازمان، رابطة مثبتی با زیردستان برقرار کرده و کارکنان را تشویق می کند از نیازهای شخصی فراتر بروند و در زمینة تمایلات گروه و سازمان کار کنند )چوپانی و همكاران،1392).

برنز معتقد است رهبران تحول آفرین به پیروان خود انگیزه می دهند تا فراتر از آنچه در ابتدا انتظار داشته اند، پیش بروند و در راستای رسیدن به عملكرد بهتر تلاش کنند(آغاز و همكاران،1390).

هدف رهبری تحول آفرین فراتر از ارضای نیازهای فوری کارکنان است. رهبر تحول آفرین خوش بینی و جاذبه هوشی و بسیاری از توانایی های شخصی خود را به کار می گیرد تا به ارتقای آرمانهای دیگران پرداخته و افراد و سازمان ها را به سمت عملکرد بالاتری ارتقا دهد(اسکاکن و همکاران،2012).

رهبری تحول آفرین، فرایندی آگاهانه، اخلاقی و معنوی است که الگوهای مطلوب روابط قدرت بین رهبران و پیروان را برای رسیدن به اهداف جمعی و دگرگونی های واقعی منطبق با الگوی سیستمهای اجتماعی بنا کرده است و البته این دسته از سیستم ها، از طریق طرح های مشارکتی قابل اعتماد دنبال می شوند. تحقق این نوع رهبری، نیازمند تغییر معنادار در تحول سلسله مراتب قدرت و نیز انتقال آن به سطح افقی مبتنی بر تساوی عمومی است. بر این اساس، رهبری تحول آفرین، فرایندی پیچیده و پویاست که در آن، رهبران بر ارزش ها، باورها و اهداف پیروان تأثیر می گذارند. این رهبران، سازمان را از حال به آینده حرکت می دهند، نیازهای محیطی را تشخیص می دهند و تغییرها را تسهیل می کنند. به علاوه، چشم اندازی از فرصتهای بالقوه را برای کارکنان به وجود می آورند و در میان آنان، تعهد به تغییر، بهبود فرهنگ و نیاز به طراحی راهبردهای نوین برای استفادۀ بهینه از انرژی و منابع سازمانی را گسترش می دهند(سبحانی نژاد و همكاران،2010).

رهبری تحول­آفرین بیان­‌کنندة فرایندی است که افراد را متحول می­کند و با ارزش­ها و خصیصه­های اخلاقی و اهداف بلندمدت ارتباط دارد. ارزیابی محرک­های مؤثر بر پیروان، ارضای نیازهای آنان و نحوة برخورد با آن­ها به عنوان افرادی کامل، از جمله کارکردهای این نوع رهبری است. در این میان سبک­های رهبری مدیران از عوامل اثرگذار بر فرایند فرهنگ سازمانی است(صمدی میارکلایی و همکاران،1395)

ویژگی‌های رهبری استراتژیک تحول ­آفرین

• عامل تغییر: رهبران تحول­آفرین ویژگی‌ها و شایستگی‌های عامل تغییر را در سازمان دارا می‌باشند. آنها، سازگاری، کارآفرینی، خلاقیت و انعطاف‌پذیری را در سازمان‌ها ایجاد می‌کنند. پیروان و افکار حرفه‌ای، آنها را برای هدایت موفقیت‌آمیز سازمان ممکن می‌سازد.
• شجاعت : رهبران تحول­آفرین توانائی و آمادگی پذیرش ریسک معقول و مواجه با وضعیت‌های نابسامان سازمان می‌باشند این افراد دارای توانائی‌های خاص ذهنی هستند که به آنها اجازه می‌دهد تا با واقعیت‌ها آنطور که هست برخورد کنند حتی اگر این واقعیات دلخواه و مورد علاقه آنها نباشند.
• ایمان به پیروان و راحت بودن با آنها : رهبران تحول­آفرین در روابط خود با زیردستان و پیروان خود افرادی باز و صادق بوده و در مواقع موردنیاز به آنها اعتماد به نفس می‌دهند. رهبران تحول­آفرین با آنکه دارای قدرت زیادی هستند آنها نسبت به پیروان خود احترام و توجه داشته و در صورت ممکن به آنها اختیار لازم را می‌دهند. رهبران تحول آفرین به پیروان خود وفادارند.
• رهبری به وسیله ارزش‌ها : رهبران تحول­آفرین یک سری ارزش‌های اساسی را ایجاد می‌کنند که قابل دستیابی باشد و رفتارهائی را از خود نشان می‌دهند که مطابق این ارزش‌ها بوده و می‌توان به آنها رسید.
• توانائی برخورد با پیچیدگی و موقعیت‌های مبهم: رهبران تحول­آفرین آمادگی مواجه با موقعیت‌هائی که در آن قرار دارند را دارا می‌باشند. این افراد سطوح مختلف پیچیدگی و شرایط نامشخص و مبهمی که سازمان‌های امروزی دارند را درک كرده و توانائی ویژه‌ای در رهبری چنین سازمان‌هایی را دارند.
• دوراندیشی : رهبران تحول آفرین افرادی دوراندیش، دارای تفکر استراتژیک و طراح چشم‌اندازها می‌باشند این افراد موقعیت‌های آینده را می‌سازند و با زیردستان خود در این موقعیت‌ها ارتباط موفقی را ایجاد می‌کنند.
• یادگیری در طول زندگی : رهبران تحول­آفرین سعی می‌کنند از تجربیات خود درس عبرت گرفته و در موقعیت‌های آینده از آنها استفاده کنند. رهبران تحول­آفرین در صورت نیاز، آماده تغییرات سریع در نگرش‌ها، باورها، روش‌ها، رویکردها و رفتارهایشان می‌باشند.

2-3-2- مفهوم سازی رویکردهای مختلف تغییر:

در متون و ادبیات از تغییر سازمانی به این صورت تعبیر شده است: “سازمانی عقیده، نظر(ایده) یا رفتاری جدید رابپذیرد(رحیمیان کلاته بالی و همکاران،1392).

پیش ازسال1980، عبارت “تغییر” هر چیزی را که نیازمند تمایز در سازمان بود توصیف میکرد. اندرسون (1986)، در مقاله ای درباره کاربران و متخصصان توسعه سازمان، سه نوع تغییر شایع تر که در سازمانها روی می داد، به نامهای تغییر توسعه ای، تغییر انتقالی و تغییر بنیادی، را تعریف کرده است.

الف)تغییر توسعه ای : بهبود مهارت، روش، استاندارد عملکرد موجود یا شرایطی را که به دلایلی با نیازهای حال و آینده تطلبق ندارد ایجا می کند. تغییرات توسعه ای تغییرات در چیزهایی است که قبلا شناخته و تمرین شده باشد. هدف “بهتر شدن از” یا “بیشتر شدن از” آنچه به طور جاری صورت گرفته است. تمرکز کلیدی بر تقویت یا تصحیح آنچه از قبل در سازمان وجود داشته است.

ب)تغییر انتقالی: این تغییر پاسخ لازم به تغییرات عمده تر در نیروهای محیطی الزامات بازار برای موفقیت است. برخلاف تغییر ساده توسعه ای، که آنچه را هست مد نظر دارد، تغییر انتقالی آنچه را هست با چیزهای کاملا متفاوت عوض می کندو پیچیده تر است. تغییر انتقالی هنگامی رخ می دهد که رهبران تشخیص دهند مشکلی وجود دارد یا از فرصتی استفاده نشده است، یا به ایجاد و یا تغییر چیزی در عملیات فعلی نیاز دارند تا به تقاضاهای فعلی یا آینده بهتر کمک کنند.

ج)تغییر بنیادی: تغییر بنیادی پیچیده ترین نوع تغییر است که امروزه سازمانها با آن مواجهه می شوند. اگر این تغییر به خوبی هدایت شوند، می تواند به پیشرفت هایی شگفت آور منجر شود، اما، وقتی به گونه ای نامتناسب و بدهدایت شود، می تواند تمام سازمان را از کار بیندازد. تحول یکی از چالش برانگیزترین و شاید پاداش دهنده ترین اقدامات برای رهبران است. در بیانی ساده، تحول بنیادی تغییر اساسی در راهبرد، ساختا، سازوکارها، فرایند یا فن آوری است؛ این تغییر آنقدر عمده و بزرگ است، که برای اجرای موفقیت آمیز و پایدار ماندن در زمان، نیازمند تغییر فرهنگ، رفتار و نگرش است(رحیمیان کلاته بالی و همکاران،1392).

روش‌هایی برای مدیریت کارآمد تغییرات

مدیریت کارآمد تغییرات با کمترین هزینه ، سازمان را از وضعیت کنونی به وضعیت دلخواه در آینده تغییر می‌دهد. مراحل اصلی این فرایند عبارتند از:

• درک وضعیت کنونی سازمان؛ یعنی مشکلات سازمان را پیدا کنیم، سطح اهمیت هریک را ارزیابی کنیم و تصمیم بگیریم چه تغییراتی برای حل این مشکلات لازم‌ است.
• به‌وجود آوردن چشم‌انداز کامل و برنامه‌ریزی برای وضعیت آینده‌ی سازمان؛ یعنی وضعیت ایده‌آل سازمان را بعد از اعمال تغییرات در نظر بگیریم و این تصویر را به همه‌ی افراد درگیر در تغییر منتقل کنیم و نیز روشی را برای رسیدن به وضعیت جدید طراحی کنیم. بخش مهمی از تغییر وضعیت، داشتن ثبات است. در میان همه‌ی این تغییرات باید مواردی مانند مأموریت کلی سازمان و پرسنل مهم را نیز ثابت نگه داریم تا اضطراب افراد را کمتر کنیم.
• اجرای تغییرات به بهترین نحو؛ این یعنی مدیریت کارآمد تغییر وضعیت. ممکن است بهتر باشد برای آن برنامه‌ریزی کنیم،‌ منابع را تخصیص بدهیم و فرد اصلی را برای مدیریت فرایند تغییر تعیین کنیم. رهبر سازمان باید سعی کند با به اشتراک گذاشتن اهداف و چشم‌اندازهای سازمان و الگو بودن برای سایر افراد برای همه انگیزه ایجاد کند. در برخی موارد شاید بهتر باشد موفقیت‌های کوچک را در نظر بگیریم تا راه را برای موفقیت‌های بزرگ‌تر هموار کنیم.

البته تغییر طبیعی است. مدیریت فعالانه تغییرات برای بهینه کردن انعطاف‌پذیری در آینده در مقایسه با تصادفی و بدون برنامه کار کردن روش بهتری برای مدیریت تغییرات صنعتی است. این فرایند با کمک مدیر منابع انسانی موفقیت بیشتری به‌دست می‌آورد.

تغییر برنامه ریزی شده

مراحل تغییر برنامه ریزی شده پیش از آغاز فرآیند، باید حداقل چهار ضابطه زیر را تامین نمود:

• مسیر یا نتیجه باید تعیین شود.
• افراد باید بدانند که ماندن در شرایط فعلی خیلی سخت تر از رسیدن به نتایج تغییر است .
• یک سیستم یا راهبرد اجرا و اندازه گیری باید به کار گرفته شود تا فاصله بین شرایط فعلی و آینده مطلوب به خوبی پر شود.
• مهارت ها و منابع مورد نیاز برای دستیابی به نتایج باید واقعی و دست یافتنی باشند.

کرت لوین روان شناس مشهور ، اظهار می دارد که هر تغییر ، یک فرآیند سه مرحله ای است که شامل خروج از انجماد ، تغییر و انجماد مجدد می باشد.

خروج از انجماد: خروج از انجماد ، مسئولیتی است مدیریتی ، برای آماده کردن موقعیت به منظور ایجاد تغییر . این مرحله شامل تایید نکردن روش و رفتارهای موجود جهت ایجاد احساس نیاز به یک چیز جدید و تازه می باشد . یکی از نکاتی که کرت لوین به عنوان عامل اصلی شکست در ایجاد تغییر بیان می کند ، این است که مدیران و کارکنان سازمان برای ایجاد تغییر به خوبی از انجماد در نیامده باشند. به نظر می رسد که سازمان های بزرگ گاهی دچار پدیده ” قورباغه در آب جوشان ” می شوند. یک آزمایش فیزیولوژیکی نشان می دهد زمانی که یک قورباغه در ظرف آب داغ قرار داده شود فوراً بیرون می پرد . اما وقتی در ظرف آب سردی قرار داده شود که به آرامی به جوش می آید در آنجا می ماند تا بمیرد. سازمانها می توانند قربانی شرایط مشابه شوند. زمانیکه مدیران در بررسی محیط، در تشخیص روندهای مهم و نیازمند تغییر باز بمانند ، سازمانهایشان به آرامی قدرت رقابتی  خود را از دست می دهند.

مرحله تغییر : این مرحله شامل یک مسئولیت مدیریتی است در تعدیل  و بهبود اوضاع و شرایط و به عبارت دیگر تغییر در افراد، وظایف، ساختار و فن آوری است . لوین هشدار داد که بسیاری از کارگزاران تغییر قبل از موقع مناسب ، وارد این مرحله  می شوند. و یا بسیار سریع تغییر را شروع می کنند و در نتیجه باعث ایجاد مقاومت می شوند و پیشرفت تغییر را کند می کنند ، زیرا که موقعیت برای ایجاد تغییر به حد کافی از انجماد در نیامده است،  تغییر موفقیت آمیز همچنین نیازمند تلاش مستمر و اهداف صحیح و واضح می باشد به گونه ای که فرآیند را تا رسیدن به وضعیت تثبیت شده و پایدار ، پیش ببرد.

انجماد مجدد: انجماد مجدد آخرین مرحله مسئولیت مدیریتی در تغییر برنامه ریزی شده است. هدف این مرحله حفظ نتایج مطلوب ناشی از تغییر می باشد. ارزیابی قسمت اصلی این مرحله می باشد، که اطلاعاتی راجع به هزینه و منافع تغییر ارائه می دهد. زمانیکه انجماد مجدد با شکست مواجه شود و یا به فراموشی سپرده شود، احتمال دارد بهترین تغییرات مورد نظر به فراموشی سپرده شوند و یا ناقص به اجرا درآیند.

بحث و نتیجه گیری

یافته های پژوهش حاضر نشان داد که رهبری استراتژیک تحول آفرین می تواند موجب ارتقاء فرهنگ تغییر میشود و تاثیر معنی داری بر مدیریت تغییر سازمانی  دارد. بر این اساس پیشنهادهای زیر ارائه می­شود: مدیران می توانند با تقویت شاخص های رهبری تحول آفرین به گسترش، رشد و تقویت فرهنگ سازمانی كمك كنند. این امر به ویژه در توسعة چهار بُعد مشاركت، سازگاری، انطباق پذیری و مأموریت، قابل پیش بینی و توجه است. بنابراین، پیشنهاد می شود ضمن آموزش رهبری تحول آفرین به مدیران، افرادی در این پستها قرار گیرند كه این نوع از ویژگی ها را داشته باشند. یعنی مدیران باید کارکنان را تشویق كنند در حل مسائل خلاقانه برخورد كنند. پیروان را ترغیب كنند مشکلات را از زوایای مختلف بررسی كنند و فنون حل مسئلة نوآورانه را پیاده كنند و كارمندان خود را راهنمایی، آموزش و حمایت كنند و توانایی هایشان را در یك فرایند منظم رشد و توسعه دهند. زیرا كارمندانی كه دارای سطح توانمندی فردی بالایی هستند، احساس تسلط بیشتر، ابتکار بیشتر، و احساس مسئولیت بیشتر در كار دارند، و سریعتر یاد می گیرند، این موارد خود می تواند تسهیل کننده تغییر سازمانی شود. سازمان به امر برنامه ریزی راهبردی توجه جدی داشته باشد و تنظیم چشم انداز، اهداف، راهبردها، ماموریت ها و برنامه های راهبردی توسط مدیران، بازنگری و به روز رسانی گردد. مدیران در تمام سطوح، رفتار مطلوب را سرمشق قرار دهند و از رفتارهای تجزیه گرایانه بین واحدهای مختلف سازمان جلوگیری کنند و فرهنگ نوآور را در قالب یک نگرش سیستمی در کل سازمان مورد تاکید و تشویق قرار دهند. پر رنگ شدن نقش کارکنان در تصمیم گیری به جای قرار دادن قواعدو مقررات از پیش تعیین شده سازمانی و بدون توجه به نظرات کارکنان و دخالت آنها در وضع این قواعد، در واقع از مشارکت کارکنان در تصمیم گیری ها استفاده شود. ایجاد فرهنگ همکاری در تمام بخشهای سازمان که اولین قدم برای رسیدن به فرهنگ نوآور است. نوآوری یک کار تیمی است و نیازمند ایجاد همکاری بین واحدهای درون سازمان است.

• مدیران باید به عنوان رهبر بر اهمیت داشتن حس همکاری در مأموریت­ها تأکید نمایند.
• مدیران باید به خاطر مصلحت گروه از علایق شخصی خود چشم پوشی نمایند.
• مدیران باید به گونه­ای رفتار کند که احترام دیگران را به خود برانگیزاند.
• مدیران باید درباره باورها و ارزش های اساسی و چشم اندازهای سازمان صحبت نمایند.
• مدیران باید بر اهمیت داشتن یک حس قوی در هدف تأکید نمایند تا با ایجاد انگیزه کافی در بین کارکنان موثر تر عمل نمایند.
• مدیران باید به کارکنان امیدواری ­دهند که اهداف دست یافتنی هستند.
• مدیران باید درباره کارهایی که باید انجام شود با جدیت و شوق صحبت نمایند.
• مدیران باید درباره آینده خوش بینانه صحبت نمایند و با تکنیک آینده پژوهی بر ضرورت تفکر و استراتژیک در سازمان اقدام نمایند.
• مدیران باید با احترام به شایستگی­های کارکنان به آنان کمک نمایند تا توانایی هایشان را توسعه و گسترش دهند.
• مدیران باید کارکنان را به عنوان کسانی که دارای نیازها، توانایی­ها و خلاقیت­های متفاوت از دیگران هستند در نظر بگیرند.
• مدیران باید برای راهنمایی و آموزش کارکنان وقت کافی قرار دهند.
• از معیارهای عقلایی به منظور تصمیم گیری مدیران در حوزه های مختلف در سه سطح عملیاتی، عالی و میانی استفاده گردد.
• مدیران باید راه­های جدید نگرش به چگونگی انجام کار را پیشنهاد نمایند.
• مدیران باید در هنگام حل مشکلات، دیدگاه ها و جوانب مختلف را مدنظر قرار دهند.

– منابع:

• اردلان، محمدرضا. قنبری، سیروس. زندی، خلیل.(1393). نقش واسطه ای مشارکت کارکنان در ارتباط بین رهبری تحول آفرین و آمادگی برای تغییر سازمانی. فصلنامه علمی پژوهشی مطالعات مدیریت(بهبود و تحول) سال23. شماره 77 ، صص: 99 -123.
• احمدی،علی اکبر.شهبازی،مهدی.بیگی،صغری.(1392). بررسی رابطه بین سبک رهبری مدیران و خلاقیت کارکنان با نقش میانجی فرهنگ سازمانی.پژوهش های علوم انسانی. سال پنجم. شماره 30، صص:112-149.
• اکبری، مینا، کارنما، اسدالله و ملاحسینی، علی.(1392). بررسی رابطة بین رهبری تحول آفرین و عملكرد سازمانی( نمونه پژوهی: سازمان های دولتی استان کرمان). توسعه سازمانی پلیس ، شمارة45،صص:86-63.
• حسنی، رفیق. توکلی، معصومه. زندی، خلیل.(1395). نقش میانجی توانمندسازی روان شناختی در تبیین ارتباط رهبری تحول آفرین و درگیری شغلی کارکنان، مدیریت فرهنگ سازمانی. دورة 14، شمارة 3،صص:883-907.
• حسینی سرخوش، سید مهدی. فرهی بوزنجانی، برزو. سنجقی، محمد ابراهیم.(1389). اثر میانجی گری فرهنگ سازمانی بر رابطه بین رهبری تحول آفرین و تعهد سازمانی. فصلنامه پژوهش های مدیریت منابع انسانی دانشگاه جامع امام حسین سال دوم ، شماره 1 (شماره پیاپی 5 ). صص: 87-105.
• رابینز، استیفن.(1390). رفتار سازمانی(مفاهیم، نظریه ها و کاربردها). ترجمه: علی پارساییان و سید محمد اعرابی،تهران: انتشارات دفتر پژو هشهای فرهنگ.
• شعبانی، علی و تقوی قره بلاغ، حسین.(1390). بررسی رابطة رهبری تحول آفرین با رفتار مدنی سازمانی در کتابخانه های دانشگاه تهران. نشریة تحقیقات کتابداری و اطلاع رسانی. سال45. شمارة57 ، صص:62-39.
• شهسواری،حسن.(1395). بررسی تاثیر سبک رهبری بر مدیریت تغییر اثربخش در سازمان پروژه محور (مطالعه موردی: یکی از شرکت‌های وابسته به صاایران). پایان نامه کارشناسی ارشد دانشگاه آزاد اسلامی واحد تهران مرکزی.
• شوقی، بهزاد. آقاجانی، طهمورث. مرتضوی، سیدمصطفی.(1392). اثر میانجی فرهنگ سازمانی بر رابطه بین سبک رهبری مدیران و خلاقیت کارکنان(مورد مطالعه: بیمارستان مدرس شهرستان ساوه). نشریه مدیریت بهره وری،سال 7،شماره 26،صص:93-124.
• فرج پور، قاسم. حسینی، سید داود. کیوانلو، بهزاد. علی آبادی، علی.(1393). بررسی تأثیر رهبری تحول آفرین بر فرهنگ سازمانی و استراتژی های سازمان. نشریه سازماندهی و رهبری، بهار.
• فرازجا،مهدی. خادمی، محسن.(1390). بررسی رابطه بین سبک های رهبری تحول آفرین و تعامل گرا و نگرش به تغییر سازمانی. نوآوری های مدیریت آموزشی (اندیشه های تازه در علوم تربیتی).دوره 6، شماره 4،صص:49-69.
• گرجی پور شفیعی(1396). تحول سازمانی با توجه به مدیریت فرهنگ سازمانی و رهبری تحول آفرین. نشریه علمی، پژوهشی و اطلاع رسانی مدیریت(ویژه نامه کنفرانس ملی فرهنگ سازمانی).شماره 190، صص:145-142.
• صمدی میارکلائی، حسین صمدی میارکلائی، حمزه آقاجانی، حسنعلی.(1395). تبیین نقش سبك رهبری تحول آفرین در فرهنگ سازمانی، مدیریت فرهنگ سازمانی. دورة 14، شمارة 2، صص:519-499.
• مرادی، محمدرضا، حمیدی، مهرزاد، سجادی، سید نصرا…، جعفری، اکرم و مرادی چالشاتری، جواد.(1390). رابطة سبک های رهبری تحول آفرین-تبادلی و رفتار شهروندی سازمانی در سازمان تربیت بدنی جمهوری اسلامی ایران.فصلنامة مدیریت ورزشی، شمارة8، صص:150-125.
• مشایخ، سهیه.(1394). بررسی تاثیر سبک رهبری تحول آفرین بر عوامل کلیدی مدیریت تغییر(مورد مطالعه شده: بانک‌های شهر بوشهر). پایان نامه کارشناسی ارشد مدیریت بازرگانی، دانشگاه خلیج فارس. بوشهر.
• ناصری فر، سونا. ناصری، حمیدرضا. غفوری، معصومه.(1396). بررسی رابطه سبک رهبری تحول گرا و آمادگی برای تغییر در دانشگاه دولتی بجنورد. سومین همایش بین المللی دستاوردهای نوین در علوم مدیریت و اقتصاد.22 تیرماه، تهران.
• نیستانی، محمدرضا، چوپانی، حیدر، غلام زاده، حجت و زارع خلیلی، مجتبی.(1391).  بررسی رابطة بین رهبری تحول آفرین با توانمندسازی کارکنان کویر تایر بیرجند. نشریه مدیریت صنعتی دانشكدة علوم انسانی دانشگاه آزاد اسلامی سنندج. سال7 ، شمارة20 ، صص:64-49.
• Abdulla Ahmed. A,A, Sanjay Kumar S, Moza Tahnoon A-N, Amrik S(2017). “Change management through leadership: the mediating role of organizational culture”, International Journal of Organizational Analysis, https:// doi.org/10.1108/IJOA-01-2017-1117
• Bass, B. M., & Bass, R. (2008), the bass handbook of leadership: theory, research, and managerial applications (4th Ed.). New York: Free Press
• Cho, S., &Tseng, P.F. (2009), Leadership in the 2008 financial crisis: Understanding dimensions of Transformational & Transactional leadership during financial crisis in financial institutions. M.A thesis, Jönköping University, Jönköping International Business School, JIBS, EMM (Entrepreneurship, Marketing, Management)
• Dong, W., Zhongfeng, S. and Dongtao, Y. (2011), Organizational culture and knowledge creation capability. Journal of knowledge management, 15(3), Pp: 363-373
• Hanna S, (2017), Leadership as a driver for organizational change. Business Ethics and Leadership, Volume 1, Issue 1.
• Helpap, S. and Bekmeier-Feuerhahn, S. (2016), “Employees’ emotions in change: advancing the sensemaking approach”, Journal of Organizational Change Management, Vol. 29 No. 6, pp. 903–916.
• Kirkman B., et al. (2009). Individual power distance orientation and follower reactions to transformational leaders: A cross-level, cross-cultural examination. Academy of Management Journal, 54(4): 744–764.
• Law, C. & Ngai, E. (2008). An empirical study of the effects of knowledge sharing and learning behaviors on firm performance. Expert Systems with Applications, 34 (2): 2342–2349.
• Lau, C. and Ngo, H. (2004), The HR system, organizational culture, and product innovation. International Business Review, 13(6), Pp: 685-703
• Lucey, J.  (2008),  “Why  is  the  failure  rate  for  organizational  change  so  high?”  Management Services, Vol. 52 No. 4, pp.10–18.
• luu, T. and Rowley, C. (2016), “The relationship between cultural intelligence and i-deals: trust as  a  mediator  and  HR  localization  as  a  moderator”,  International  Journal  of Organizational Analysis, Vol. 24 No. 5, pp. 908–931.
•   Mano, M. B. T.; Thoyib, A.; Maskie, G.; Djumahir, A. (2014).  “Effect of information technology  on  leader  innovation  and  its  impact  on  leader  performance ”.  Australian Journal of Basic and Applied Sciences, 8(18), 666–671.
• Metre, C.  (2009),  “Deriving  value  from  change  management”,  Journal  of  Science  in Organisational Dynamics, Vol. 1 No. 1, pp.1–47.
• Nazim, A., Shahid, A., Anjum, A., Wali, R., and Shahid, J. (2014), “Effects of leadership styles on  job  satisfaction,  organizational  citizenship  behaviour,  commitment  and  turnover intention (empirical study of private sector schools’ teachers)”,  Journal of Life Science, Vol. 11 No. 3, pp. 175–183.
• Nguyen, H.N. (2010), the Impact of Leadership Behaviours and Organizational Culture on Knowledge Management Practices in Small and Medium Enterprises. Doctoral Thesis, Griffith School of Engineering Science, Environment, Engineering and Technology Griffith University.
• Ramanaidu, S.K. (2011), Uncovering the Relationship between Transformational Leadership, Organizational Culture, Affective Commitment and Employee Performance: The Case of a Malaysian Educational Institution. Doctoral Dissertation, University of Newcastle. Faculty of Business and Law, Newcastle Business School.
• Rabindra, K. Pradhan M. Panda L. Kesari J., (2017),” Transformational Leadership and Psychological Empowerment: Mediating Effect of Organizational Culture in Indian Retail Industry “, Journal of Enterprise Information Management, Vol. 30. Permanent link to this document: http://dx.doi.org/10.1108/JEIM-01-2016-0026
• Rowold, J. (2009), Relationship between leadership style and follower’s emotional experience and effectiveness in the voluntary Sector. Nonprofit and voluntary Sector Quarterly, 38(2), pp. 270-189.
• Sarros, J. C.; Cooper, B. K.; Santora, J. C. (2008).  “Building a climate for innovation through transformational leadership and organizational culture”.  Journal of Leadership& Organizational Studies, 15(2), 145–158.
• Sharma, S. K.; Sharma, A. (2010).  “Examining the relationship between organizational culture and leadership styles”.  Journal of the Indian Academy of Applied Psychology, 36(1), 105-97.
• Skakon, J., Nielsen, K., Borg, V., & Guzman, J. (2010), Are leaders’ wellbeing, behaviors and style associated with the affective wellbeing of their employees? A systematic review of three decades of research. Work & Stress, 24, 147-139.
• Sun L. Y. Zhang Z. J. & Xiong C. Z. (2012). Empowerment and creativity: A cross-level investigation. The Leadership Quarterly, 23: 55–65.
• Wang, d; su, z. f; yang, d. (2011), “organizational culture and knowledge creation capability”, journal of knowledge management, vol. 15, no. 3, pp. 363-373
• Wang, C. L.; Rafiq, M. (2014). “Ambidextrous Organizational Culture, Contextual Ambidexterity and New Product Innovation: A Comparative Study of UK and Chinese High‐tech Firms”. British Journal of management, 25(1), 58-76.